焦點 遠傳逼出台灣大購併案 蔡明忠、魏應州講價幕後 二○二一年十二月三十日晚間七點，台灣大哥大突然宣布購併台灣之星，再加上先前遠傳結盟亞太，等同宣告台灣電信業正式從「三大兩小」，回歸「三強鼎立」時代。 該購併案以換股方式進行，台灣大○．○四五○八股換台灣之星一股。以前者的股價與新增股數估算，此購併案價值逾二百八十億，相當於台灣大接近三年的稅後淨利。合併後，雙方用戶共近九百八十萬，居第二大，緊追中華電信的一千零六十七萬。 據了解，這起購併案，由雙方大董──富邦集團董事長蔡明忠與頂新集團四兄弟的大哥魏應州親自促成，「是top down（由上而下）下來的交易。」一名熟悉此次購併案的業內人士透露，這次的交易細節都是由兩位大董親自談，而非由財務顧問協助。 雖然事前沒有徵兆，但這其實是一樁等著被發生的案子。 遠傳結盟亞太，台灣大急了整合後，頻譜資源最有價值 對台灣大哥大來說，有不得不買的壓力。該公司總經理林之晨在記者會上說，雙方已接觸一段時間，但一直到近三、四個月才加速敲定購併案。據了解，促成這筆交易最大關鍵，就是遠傳和亞太結盟。因為此兩者聯手，台灣大不想被甩開，就只能盡快與台灣之星結盟。 「這是不得不為的狀況，」元智大學管理學院管理才能發展研究中心主任吳相勳分析，隨著遠傳和亞太聯盟成形，過去電信業三大兩小的均勢被打破，當前兩大業者站穩市場、享有規模經濟，後有台灣之星砍價競爭，「受害最大的就是台灣大哥大。」 「亞太是『鯰魚』，跟遠傳的合作迫使台灣大出手。」亞太電信董事長陳鵬直言。 此外，二○二○年，五大電信業中用戶數唯一成長的便是台灣之星，若時間拉長，該公司用戶數持續成長，可能會踩到公平會認定影響消費者福利和壟斷的門檻，屆時要談購併更困難，因此台灣大得盡快出手。 除了有外在驅力，台灣大內部電信本業也面臨成長壓力。 儘管單看營收，該公司是所有電信業中近十年唯一成長的業者，但其中卻有過半來自持股約五成的電商平台momo，單就電信本業營收和平均每位用戶貢獻營收（ARPU），皆為三大電信業中最少；此外，在二○年的5G頻譜競標，台灣大態度相對保守，在3.5GHz主流頻段中標到的頻譜量居三大電信之末，等於網速可能輸給同業，遠傳也不斷強打自家網速最快，緊咬台灣大痛處不放。 而合併台灣之星，能立即看到效益的就是頻譜資源整合。「最有價值的，就是頻譜。」曾任中華電信董事的國立陽明交通大學資訊工程學系終身講座教授林一平觀察。 光是台灣之星花在4G和5G的頻譜標金，金額就超過三百億、大於換股價值，這還沒加上台灣之星已建置完成的基地台等固定資產。兩邊整合後，不只4G頻譜互補，也讓台灣大5G主流頻寬躍升業界最大。 錢坑太大，頂新魏家縮手換金雞母momo股份不吃虧 從用戶面來看，台灣之星這幾年靠低資費吸引到年輕族群，也是台灣大在5G時代主推雲端遊戲、影音串流等新服務的目標客群，「某種程度可彌補台灣大缺的客群。」該名業內人士指出。 但這起購併案，待出嫁的台灣之星可能比台灣大還急。 當初，頂新踏進電信業，想的是每個月有穩定現金流入帳，沒想到開台七年至今，台灣之星累計虧損超過三百億。「沒想到錢坑這麼大！」一名業內人士觀察，魏家已經認清很難在電信業賺到錢，時間拉長，只會虧越多、淨值越低。 其實，過去台灣之星打出「終身低價吃到飽」資費方案，以成本結構分析根本很難打平，為的就是帶動用戶數成長，更有利出售。「就像賣公寓，要先想辦法招好租客。」林一平形容。 而這次雙方換股，台灣之星以每股不到五塊的價錢出售，看似虧本，卻也讓魏家取得台灣大哥大約七．四％股份，成為繼蔡明忠、新光人壽後的第三大股東。市場觀察，魏家以虧損數百億的台灣之星，換得有momo金雞母的台灣大股份，拿虧損事業換高成長潛力股票，並不吃虧。 而把視野再拉大到富邦集團來看，這也能拉升其集團綜效，並強化金融本業。 富邦集團成立至今，購併依循著一套3C理論：「交叉銷售」（cross selling）、「成本節省效益」（cost saving）、「資本效率達到最適化」（capital efficiency）。 由此理論看這起購併案，一方面，這讓台灣大哥大的電信資本支出能更快達到規模經濟，在交叉銷售面，不只讓台灣大的影音串流、雲端遊戲、智慧家庭方案可搭售，也有機會帶動集團內的凱擘有線電視和台灣固網。 甚至，這些又能回頭加深富邦集團金融本業的護城河。正如蔡明忠先前接受採訪時指出，富邦擁有電商平台momo、電信服務、寬頻上網，可以勾勒消費者的數位軌跡，在場景金融具有明顯優勢。 {DS_BOX_32172} 而這次的購併案對中華電信和遠傳來說，雖然對手實力變得更堅強了，但整體而言卻是好處多過威脅。 原因是，過去亞太和台灣之星這「兩小」扮演價格破壞者，率先推出低價的資費方案，讓三大電信業者客戶流失，也逼得中華電信發動四百九十九元價格戰，想讓口袋不夠深的小業者知難而退。 當亞太結盟遠傳、台灣大哥大購併台灣之星，會打價格戰的奇兵都已被收編，台灣電信業回歸三大鼎立，將可能再改善獲利狀況。 「現在壓力回到亞太身上，」一名證券分析師觀察，亞太電信有營運壓力，又只剩遠傳這一買家，鴻海集團在談判上會更不利。 低資費時代回不去了如何分眾化定價是挑戰 同樣的，對消費者來講，這可不是好消息。如台灣之星總經理賴弦五先前預告：「未來不會有便宜的5G資費。」 「當競爭減弱，資費自然提高。」吳相勳觀察，且隨著電信市場整合、新一代電信技術成本越來越昂貴，這三強鼎立的市場格局要被撼動，將越來越難。你我未來的電信資費，可能只漲不跌。 台灣大攪動電信業版圖，林之晨在記者會上重申該公司的目標：「二○二三年成為科技電信業中營收最大公司，二○二五年成為製造業和金融業以外、消費性科技業中營收最大公司，並在十到十五年內達到千億美金市值規模。」而這些都有機會透過此購併案加速達成。 但要享受整併好處，得先克服挑戰。對台灣大而言，雖然有機會產生許多綜效，但在那之前，得先承接台灣之星仍在折舊、虧損的頻譜與設備，及逾兩千名員工，還有低資費用戶。 例如，雖然兩邊整合後的客戶數逼近中華電信，但台灣之星帶進的用戶ARPU僅三百二十五元，低於中華電的四百七十九元、遠傳的四百七十七元。 吳相勳直言：「很多低資費用戶像釘子戶，動不了、也不敢動。」原因是，這群人雖對營收貢獻度不高，但若提高資費，也可能流失到競爭對手那邊。因此，如何用新服務說服這群人轉到高資費合約，或如何更分眾化的定價，將是台灣大的挑戰。 就像所有商場，電信產業歷經分分合合，如今進入新一波整併潮。但在大者恆大的產業裡，當競爭態勢變弱、企業賺錢變容易，創新速度和消費者福利是否會被打折，就看有沒有下一條鯰魚出現。 ... 2022.01.06
職場 講好一人999餐費，為何價格「一變再變」？5招面對業務話術 「我這樣做，難道不對嗎？」在一場與朋友的聚餐中，有位朋友一直這樣對我說。 許多把談判視為洪水猛獸的人常說，「幹嘛去學什麼談判？有話直說就好啦！用得著費那麼多事嗎？」 我可以瞭解很多人為何會這樣想，但通常會講這種話的人，都分別屬於以下三種不同類型： 1 他自己過去的談判經驗很失敗，所以他不認為談判能解決什麼問題 2 他沒有什麼談判的經驗，總以為談判是件需要勾心鬥角的事 3 他有權有勢，通常無論講什麼，別人都只有聽命照辦的份，所以他會覺得有話直說即可，不可能會受到什麼阻礙 其實我自己跟大家在某種程度上的想法倒也沒有衝突：萬一把話好好講清楚就可以的話，的確也不需要談判啦！然而，我想問的是：萬一你把話好好講清楚也沒用，接下來該怎麼辦？ 前面提到的那位朋友，就跟我提到了他最近的一次遭遇。 都講好了，他怎麼可能騙我？ 他在網路上買了幾張某家餐廳的優惠券，和父母去吃了之後覺得不錯。由於父母接下來正好要請許多朋友吃頓飯，於是他就先上網去買了上百張的優惠券，接著再打電話到那家餐廳訂位。 電話那頭的餐廳業務很客氣，在現在這種連尾牙場接不接得到都不知道的景氣下，這家餐廳當然很高興能一口氣有那麼多客人上門。雖然那些優惠券是可以使用的，但業務慫恿我那位朋友說：既然有這麼多人，假如直接跟他訂的話，他可以給他比那個優惠券更優惠的價格，所以他就勸說我那位朋友把優惠券先在期限內退掉再說。光是聽到這裡，我就得拚命忍住自己搖頭的衝動了，因為那位業務顯然是要把業績搶成自己的，而且在什麼條件都只是口頭說說的階段，那麼急著把已經到手的優惠券退掉做什麼？ 果然，當我那位朋友不疑有他的把優惠券先退了之後，那位業務隨即改口：「我去跟我的主管請示過了，但他說999元（和優惠券的單張價格相同）就是最低價了。」我那位朋友不敢置信地對業務說，「你不是說可以起碼便宜100元的嗎？我因為你這樣說，所以才把優惠券退掉了呢！」對方顯然也不是第一次面對這種情形了，於是臉不紅氣不喘地回說，「我只是說有可能，並沒有向你保證喔！」 換了是我，聽到這種賴皮的話，只怕會先把這位說話不說話的業務修理一頓，然後再來談其他；然而我那位朋友就是那麼一個習慣和人「好好說話」的人，所以他自認為事緩則圓的接著問：「不能在價格上有優待的話，那還能給我們什麼嗎？」餐廳業務看到對方還願意繼續談下去，又故技重施：「那我多招待你們一道菜好了。」至於是什麼菜，對方就推託說之後再跟他連其他的菜都一起確認。我那位朋友不疑有他，就把日期和桌數敲定之後，回去開始邀約父母的朋友了。 當他把時間地點都通知了賓客後，又過了幾天，那位餐廳業務一直沒有跟他確認菜單；他又打電話過去，業務終於把菜單傳過來，並且說會多送一道燉飯。我這位朋友一看之下差點氣急攻心，因為那道燉飯是他原來買的優惠券早有包括的一道菜色！他又生氣打給那位業務，沒想到那位業務老油條地回他說：燉飯本來就沒包括在原來的菜單中，只是我朋友原來那張999元的優惠券也有送而已；簡單說，我的朋友既沒有拿到更好的價格、也沒有得到額外的加菜，原本的期望完全落空。 當對方擺明了什麼都不給之後，我的朋友還是不放棄地問：「我有那麼多朋友來，總要給我些什麼不一樣的，讓我做點面子吧！」經過一番折騰後，那位業務終於稍作退讓：「那我送給你們每桌一瓶紅酒好了。」我這位朋友都已經覺得沒魚蝦也好的想要認了，沒想到就像美國總統大選一樣，不到最後一刻，還不知道會發生什麼怪現象；餐會舉辦前兩天，那位業務打電話給我朋友說，「我跟我的主管報告後，他不同意我送每桌一瓶紅酒給你們；但假如你們要的話，我可以把那些紅酒用五折的優惠價提供給你。」到了這個時候，我那位朋友已經死心了，只拜託對方說，自己好歹那麼多人，麻煩給他最邊邊的那個大包廂，以免靠近一般用餐區會太吵；結果呢？等他們到了現場之後，發現他們被安排在別人包的兩個包廂中間，果然吵的不得了。 懂得談判，就能有「不一樣」的作法 這篇文章不是要說那位業務有多麼不重信守諾，也不是要批評那家餐廳是多麼短視的生意只想做一次而已，而是想從談判的角度來跟各位說，萬一你對談判略知一二，是不是中間有很多動作都不應該那樣做、然後事情也不見得落到這個境地？ 假如你之前有接受過談判訓練，不管你上的是不是「一談就贏」，不妨在繼續往下看之前，先自己想想看，換了是你，在上面那些事件的各個環節中，你會有什麼不一樣的做法？ 1. 永遠要有BATNA（最佳替代方案） 談判首重清楚自己的談判目的，尤其對初學者來說，先不管目的設定好或不好，先追求目的能否確實達成再說。 對我那位朋友而言，當賓客有上百位時，當然每個人的平均單價能省一些是一些，我覺得這種想法天公地道，否則他也不用先上網去買優惠券，還事先吃過優惠券的菜色來確定符合水準。接下來，假如他的目的就是要壓低價格，不管是不是餐廳業務慫恿都一樣，該怎麼拿到更好的價格呢？其中一個常見的做法是：讓自己先有一個在價格上更優惠的替代方案。 「先生您好，假如您直接跟我訂的話，我可以每人少算您100元。」與其聽到100元就眼睛一亮，不如讓自己進可攻退可守。 「100元？只省100元的話，我就不用跟你談啦！其實那麼多人要來，我本來想要在我家附近辦桌就好，經濟實惠，一個人頭大概700元就搞定，而且還比你這多兩道菜呢！」 「哎呀，先生您話不是這麼說，我們這家餐廳這麼高級，不但場地氣派、菜也比較精緻，這樣令尊請客起來也比較有面子啊！」 「吃裝潢的是嗎？你看看我手機上這家飯店，看起來比你們更氣派，而且他們的優惠券比你們還便宜，才850元，早知道我就訂他們那家了。」（邊說還邊做出捶心肝的模樣） 「先生，這樣好了，價格方面我盡量去幫您爭取，然後我再想辦法看能不能另外招待您一些什麼……」 「（打斷對方繼續囉嗦）恕我不客氣的說，不要跟我講什麼『盡量』、『想辦法』之類的，我其實也想來你們這家，但我們把話說清楚，假如只是差個30、50元的話，這點小錢也不用麻煩你了，我假如還是決定要來的話，我就直接用我手上這些優惠券也沒差；所以你什麼時候會把『確定』的優惠告訴我？」 接下來就可以考驗那位業務到底缺不缺這份業績，而且反過來要求他去跟他自己的老闆周旋。而這個關鍵不在於你說些什麼或他說些什麼，而在於你手上到底有沒有其他替代方案；就算再不濟，原先的優惠券也是一個替代方案，千萬不要傻傻就先退了。 2. 為什麼是「你」要一直退讓？ 「一談就贏」在談判中有3個重要原則，其中一個就是「永遠不要當場做決定」。當那位朋友轉述給我聽這整個過程時，雖然我禮貌地不打斷，讓他暢所欲言，但我實在是邊聽邊感到疑惑：當對方每次變卦時，為什麼都是這位要上門花錢的顧客退讓？ 當然，我不是要各位遇到事情都非得打死不退，但即使你願意接受這個方案或這樣的處置，有必要在現場就答應對方，甚至跟對方就繼續談下去嗎？當你想要點頭時，若是換句「我要回去確認一下，你明天下午5點再打電話給我」，不但能把壓力轉嫁給對方，而且自己也可以利用更多時間尋找上一點提到的其他替代方案，豈不兩全其美？有點耐心，只會讓談判的結果更好。 3. 換個對象談 老實說，換了是我的話，早在那位業務第一次出爾反爾時，我就根本不會給他之後再繼續戲耍我們的機會，而會主動要求那家餐廳換一個人來談了。而且，凡是上過我們「一談就贏」的朋友看到應該都會偷笑，因為那位業務雖然不入流，但他用的卻是再簡單也不過的「老闆都在家」這一招啊！ 其實要應付這一招也不難，那就是凡事都推給主管或老闆的話，那就請那位能作主的人出來談吧！不只如此，我方也可以用同一招回敬對方：「啊，不好意思啊，我昨天本來認為再加一道菜也就行了，但我回去跟我爸爸談過了，他老人家是說，只加一道菜太不夠意思了，所以這樣就謝謝再連絡好了。」 以為換個對象談只是為了刁難對方嗎？其實，對很多生意來說，當我們要求對方換個對象來談時，有時反而是給對方一個台階下；因為很多時候，其實雙方都願意就新的約定事項點頭了，但由於之前的正面衝突太多，所以很多話、很多條件都騎虎難下，很難說改就改。這時若換個對象出來打個圓場，我們也可以順水推舟地當作給對方一個面子，這樣反而更能達成實質上的皆大歡喜。很多人都不喜歡衝突，但許多人都不知道，若要避免之後衍生成難以收拾的衝突，很多時候或許反而是要在之前刻意製造出一些小的衝突或尷尬的情境才行。 4. 凡事都不視為理所當然 學過談判和沒學過談判的其中一個最大差別，就是前者不會把凡事都視為理所當然。 「我都跟別人講好了，他怎麼有可能會騙我呢？」當我們常說，不要對人有先入無主的成見時，我認為就是不該把自己遇到的每個人都先區分成好人或壞人；但要把「人」不帶成見地一視同仁，就該對「事」先就事論事地想出搞砸的可能。 更進一步來說，我不覺得哪個人就肯定會騙人，但我覺得事情總是有可能出錯的，不管有心無意都是一樣；正因為事情都有可能出錯，所以無論對方給我什麼條件或承諾，我都會希望拿到更具體的保證再說。當你凡事都像這樣穩紮穩打，自然被別人呼嚨的機會就會降低。 5. 談判能讓世界更好 我經常跟大家說的一句話，就是當有更多人瞭解何謂正確的談判時，這個世界只會更好。所以，正確的觀念從來不該只是讓自己少惹麻煩，更不該是有了什麼本事之後就去佔別人便宜，而是要問自己：當我這樣做之後，會不會讓這個世界更好？更具體地說，除了我自己之外，還有沒有其他人會因此受益？ 以這位朋友訂餐廳這種生活小事來說吧，我想凡是看到上面這段敘述的人，應該都會覺得那位業務大有改進之處吧！其他都暫且不提，光是他一開始賴皮地說，自己先前的話並不代表保證或承諾時，換了是我，就會直接跟對方說，「請問你做業務多久了？你覺得是你講的話究竟代表什麼意思重要？還是顧客聽到的感受重要？」 我自己也是個有著長久業務工作經歷的人，而老實說，不管在哪個行業，那種只靠一張嘴或一張夠厚臉皮的業務都不少，但我們真的會希望這種人就代表著我們所有業務嗎？當許多從事業務銷售工作的人，每天努力打拚、努力幫客戶想出更多解決方案時，我們真希望一顆老鼠屎壞了一鍋粥？ 因此，遇上這種業務，萬一我們還真讓他把生意繼續做下去，你認為他之後會怎麼繼續去面對下一個顧客？他會大徹大悟地認真站在顧客立場幫對方處理問題嗎？我想應該不太可能吧！因此，當有些人認為「做人何必如此」時，我只想送這些人另一句話：姑息足以養奸。 他的老闆或許也不知道，自家的業務在外頭是這樣對待客人的；另一家優惠券被退的廠商可能也不知道，自己到手的生意是這樣被搶單飛走的；更慘的是，那些被我這位朋友邀請來的賓客何辜？誰不願意能被商家賓至如歸地對待？而那家餐廳搞不好也做得到啊，只是中間一個經手的同仁造成了許多人的失望和不便而言。當你認為，「做人互相就好」，我還是要再重述一次前面那個論點：我可以也願意與人好好相處，但我絕不姑息，因為把問題視而不見，絕不會讓這個世界更好。 最近才有一家銀行，為了一些臨櫃的問題來跟我道歉。對方可能覺得，我為什麼要那麼小題大作？客客氣氣地道個歉不就沒事了嗎？但我是這樣跟對方說的：「我不要你們因為我是什麼尊榮會員，所以專程來伺候我，即使我只是去存個100元，任何人也不該被你們這樣對待！」當有一些基本的動作都做不好時，一家銀行或公司還不深切改進，倒楣的只會是更多顧客；而當還能把問題講清楚的我們都不願意把話講清楚時，它們只會得過且過，而就會有一些更弱勢或更沒有能力自保的人被粗魯對待，而我們都不應該坐視這種情況發生。 別以為我只會挑人毛病或修理別人，和我共事過的人應該都知道，我對自己人更不放鬆，而當我自己服務的公司出了問題時，我也會誠心誠意去跟對方道歉。所以，當你覺得大家「互相就好」時，或許你該問自己的另一個問題是：我自己的工作經得起別人嚴格檢視嗎？萬一不行，那就更努力讓自己把自己的工作做好，當每個人都能把自己的工作做好時，我想我們就不會遇到那麼多不應該遇到的問題了，不是嗎？ 談判能讓世界更好，我始終這樣深深相信著。 ※本文獲作者授權轉載編整，原文出處 ※作者簡介：鄭志豪，當過記者、送過快遞、賣過消費性用品、曾任知名輪胎亞洲區自行車胎銷售經理、知名連鎖餐飲總經理，現為講師，擅長針對各類型企業的談判、銷售、及團隊管理。通過美國哈佛大學談判學程（Harvard PON）、歐洲工商管理學院銷售管理（INSEAD LESF）認證。 責任編輯：李頤欣 ... 2020.11.11
