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職場

我原是一位大學夜間部的學生,唸到一半決定考上日間部,原因很簡單,夜間部的資源太少,在一個資源太少的環境,我很難成長茁壯。 前陣子我在Potcast節目上訪問擔任企業顧問的前輩王老師,他說,成功的人有什麼樣的習慣,肯定是善用資源。 他以自己為例:他之所以會決定成為企業講師,是因為他看到當時的主管,在外面的顧問公司當講師,於是他鼓起勇氣跟主管說,有沒有機會讓他去當助教,跟著主管學習。隨著跟課的經驗越來越多,讓他走上的企業講師之路。 他事後回想,如果當時沒有善用主管這條人脈資源,他可能一輩子都不會變成企業講師。後來他就明白了,一路上善用身旁的資源,讓他能更快速的解決問題,一來省下很多時間,二來這些的資源可以讓他少走很多冤枉路。 從夜間部轉考日間部,他發現學習資源差很多 「成功的人非常會善用資源。」王老師的這一席話,我感觸也很深,讓我回想起求學的過程。 我高中唸專科,畢業前準備插班進大學二年級,大學有日間部和夜間部,我當時的想法是,如果唸夜間部,白天還可以上班賺錢、負擔家裡的經濟,於是我最後就讀中原大學工業工程系夜間部。 我白天當郵差,下班後就趕著晚上6點半去學校上課。但讀了幾個月後,我發現日間部和夜間部的資源,完全不一樣。 像是日間部有位很有名的老師,就沒有在夜間部上課;有些選修課程也只開在白天時段,夜間部學生根本沒機會上課。 當時我就在想,如果未來要考研究所,以夜間部的學習環境恐怕很難考上。因此既然要好好唸書,就要在資源多的環境學習。於是我詢問系上有沒有從夜間部轉日間部的管道,答案是「有」,參加考試,但名額只有一個,想轉的人還有很多,機會的門很窄。 原本就讀夜間部是為了分擔家中經濟,如果念日間部就要花家裡的錢,我考慮幾天之後,決定辭掉工作、全力以赴,並發誓:轉到日間部後,一定要讀研究所,賺更多的錢,減輕家裡的經濟壓力。 也由於白天都在工作,因此夜間部學業都顧不好。在準備考試的過程中,除了好好上課,我每天都到圖書館唸書,還跑去日間部的課旁聽,也能讓系主任、老師多認識我。這樣子的日子過了好幾個月,最終如願考上日間部。 現在想起這一段求學,如果當年沒考上日間部,我相信我整個人生真的完全大不同。大三時我就是日間部的學生,並發現學習資源真的很多,最終我也順利直升研究所。 逆襲人生的4個啟示 總結一下,這段故事的4個人生啟示: 1.善用資源 成功的關鍵之一是善用身邊的資源,包括主管、老師或其他提供學習機會的人。 我就是在大學時夜間部深刻體會到資源的重要性,才努力轉到日間部,也幸運遇到兩位啟蒙老師,才能順利成為一名企業顧問。 2.追求更好的環境 面對資源有限的情況下,應該思考如何尋找更多資源以提升自己。 我決定從夜間部轉考日間部,便是希望能在更多資源的環境中學習。這種追求更好環境的勇氣和行動力是關鍵。 3.踏出舒適區 為了追求更多資源和更好的發展機會,需要願意踏出舒適區。決心放棄現有的生活,全力投入新的挑戰和學習。 4.持之以恆 在準備日間部考試的過程中,我展現了毅力和堅持不懈的態度。放棄工作、全心學習,並積極參與課程、與老師互動,最終實現目標。 總結來說,善用資源非常重要,我們也要勇於追求更好的環境,走出舒適區,並堅持努力的追求成長。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.08.02

國際

隨著養生意識抬頭,可樂、汽水不再是消費者的首選,可口可樂該如何求生? 答案,在一瓶價格是傳統品牌三倍的牛奶上。 三十年前,一家農業合作社——精選乳品生產商(Select Milk Producers)成立,研發出「超濾技術」,可移除牛奶中造成不少人腸胃不適的乳糖。 後來,它和可口可樂成立合資企業,標榜比普通牛奶少五成糖分,且不含乳糖的牛奶品牌Fairlife也隨後成立。即便美國乳品市場面臨兒童提早停止飲用牛奶、早餐穀物受歡迎程度下滑、植物性替代品迅速成長三大不利因素夾擊,使人均牛奶消費量衰退,Fairlife依舊造成旋風。 美國食品新聞網站Food Wine分析,Fairlife的風味較競爭者濃郁,含鈣量也較高。彭博也指出,服用類似胰妥讚(Ozempic)的GLP-1藥物減肥時,醫師建議攝取較多蛋白質以維持肌肉,而Fairlife標榜比一般牛奶含量多五成。 牛奶成增長最快品牌 在消費者追捧下,它的營收從二○一五年的九千萬美元,到二二年突破十億美元,七年間成長逾十倍。可口可樂在二○年時決定買下它與該乳品生產商合資企業的剩餘股權。 然而彭博分析,這反而使可口可樂的營業利潤率遭到侵蝕,因為它支付給乳品合資商的金額,在短短三個月就暴增九億美元以上。 但對可口可樂執行長昆西(James Quincey)而言,此舉卻是不得不為。碳酸飲料市場持續衰退,他決心把可口可樂打造成「全飲料」公司,除了進軍咖啡和運動飲料市場,Fairlife是集團中成長最快的品牌,也成為他的戰略重心。 然而資本市場還未認同。可口可樂約六成營收來自汽水和濃縮飲料,過去六年來,比例幾乎沒有變化。自二○二○年二月以來,標普五百指數至今已反彈八○%,但可口可樂股價卻僅上漲六%。這代表可口可樂需要更多像Fairlife這樣的品牌,才能繼續踩著飛輪前進。 ...

2025.02.20

國際

二○二四年已近尾聲,美股哪支股票漲幅最多?答案不是人工智慧龍頭輝達(Nvidia),而是維斯達(Vistra),這反映了「核電復興」。 至十月底止,它的股價漲了逾二.二倍,是標普五百指數(SP 500)成分股漲幅冠軍。這家美國德州企業,經營的是核電廠,事實上,在今年美股漲幅前十名裡,有三家都和核電相關。 圖表製作者:楊少強 例如今年九月,微軟和股價漲幅也居前十名的星座能源,簽署為期二十年的購電協議,恢復三哩島核電廠的一個機組,預計二○二八年上線。 這些核電概念股發威,乃是「AI淘金熱裡賣鏟子」2.0版。在第一波熱潮裡,賺錢者就是賣晶片給AI淘金客的人,因此輝達、台積電等一飛沖天。 AI驚人耗電量助長核電拜登法案、科技巨頭皆推手 如今一些有識之士已預見,就算有晶片,也要有電才能運算。「無論哪家公司使用這些晶片或開發最好的人工智慧軟體,它們都需要更多電。」彭博(Bloomberg)如是說。 人工智慧有多耗電?《紐約時報》引述研究人員數據, 用戶在ChatGPT上每查詢一次,就要耗掉點亮一顆燈泡約二十分鐘的電量。要知道全球每天有上億人都在ChatGPT上做無數次查詢。到二○三○年,全球人工智慧一年耗電量將超過整個印度年耗電量。 電力需求大增,火力發電不符減碳趨勢,太陽能、風力等再生能源又不敷所需,因此,才有了這波核電復興。這是政策與企業合力推動的結果。 政策面部分,美國總統拜登今年七月已簽署《加速推動核能邁向清潔能源》法案(簡稱ADVANCE),助推核電。此外,《通膨減少法案》(IRA),也意味著核電廠可享有和太陽能和風電同樣的稅收優惠。 再來,傳統核電廠需要大量投資。未來美國聯準會預料將持續降息,這對投資者籌錢蓋新電廠也有利。 圖表製作者:楊少強 最後,像維斯達或星座能源,他們都是獨立電力生產商(IPP),這代表他們能以市場價格出售電力,不用像公用事業那樣受到政府監管。 在企業面,從微軟、亞馬遜、到Google等科技龍頭,最近也都開始擁核。不過,這些大企業支持的,並非傳統核電廠,而是新世代核電。 新世代電廠崛起效率更高,但核廢料仍無解 傳統核電廠建設週期長,須官方批准,從規畫到營運一般長達四到五年以上,因此近年來,廠商開發出第四代核電技術,也就是小型模組化核反應爐(Small Modular Reactor,SMR)。SMR發電量雖比傳統核電廠小,但因為產生熱量也小,對冷卻系統需求低,甚至可免除外部冷卻設備,靠自然循環降溫。 當年日本福島核災,起因就是海嘯破壞冷卻系統,造成核電廠爆炸。這種傳統核電廠災難,在SMR出現的機率較低。 同時,SMR體積小,甚至還能用卡車運輸,因此零組件可在工廠大量生產,快速安裝。若某一核電廠發電量不足,還可以快速追加SMR,效率比起傳統核電廠大幅提升。 此外,SMR約每三到七年才須停機裝填和卸載燃料,有的甚至設計成可連續運轉三十年,這比傳統核電廠每一至兩年就要換燃料更方便。 目前全球只有兩處SMR在運作,一處是俄羅斯的「羅蒙諾索夫院士浮動核能發電廠」(Akademik Lomonosov),它是海上浮動式的SMR核電廠,另一處是中國山東石島灣項目。 由於SMR短小輕便,已有企業投入。例如奇異—日立核能(GE Hitachi Nuclear Energy),這是一家由奇異旗下子公司奇異維諾瓦(GE Vernova)與日本日立製作所的合營公司。它生產的SMR已獲加拿大及波蘭等訂單,今年以來股價漲幅也居美股前十名。 這波核電復興,在政策與企業加持下,可望延續一陣子。彭博引述一位投資經理圖美爾(Rob Thummel)的說法,市場正在尋找更便宜的方式來投資人工智慧,「電力讓投資者感到興奮,因為他們不用去買那些貴參參的科技股。」 但它仍有障礙要克服。 《信報》分析,SMR模組較小,廠商需要製造四十至七十個,生產成本才有競爭力;同時,SMR產生放射性核廢料,比傳統核電廠多二至三十倍,而目前人類還沒研究出有效解決核廢料的方法。 另一隱憂來自市場。這波核電復興,源自AI熱潮。不過目前投入AI的企業,除了輝達、台積電等靠賣晶片賺大錢以外,其他多數企業仍處於「本夢比」階段。 經濟學理論顯示:下游終端產品價值,決定了上游生產要素價值。如果企業無法開發出受歡迎的終端產品,則上游的相關生產要素需求──從晶片到電力,遲早也會下降。 事實上,如今標普五百成分股漲幅第一名的維斯達,在二○○八年曾淪落到被收購的命運。今年它雖趁著AI熱崛起,與其說該公司有什麼獨到的護城河,不如說是大環境順風。 因此,這波核電復興能否持續,取決於AI淘金客們,能否開發出受歡迎的終端產品。這也將是決定人工智慧是否會泡沫化的關鍵。 ...

2024.11.07

焦點

最近兩個月,台灣有一家載板公司,由於通過輝達(Nvidia)認證,因此進入先進封裝CoWoS供應鏈,帶動市值一度大增逾四成,並被法人看好明年將賺至少半個股本。 這家公司,就是同業裡最晚成立、台灣載板三哥——景碩。 {DS_BOX_38180} 一度怕被台積「消滅」、良率不穩衝破撞牆期,成第二被輝達欽點台廠 它們這份成績單,其實頗令人意外。因為,去年底前,被AI教父、輝達創辦人黃仁勳欽點的台灣載板廠,只有欣興一家。至於投入產業最久、近年曾大賺三個股本的載板獲利「一哥」南電,迄今則依舊無緣CoWoS商機。 只是,被輝達肯定背後,鮮為人知的是,它其實挺過了長達三年的撞牆期。那段期間,該公司一度因轉型操之過急、「食緊挵破碗」,導致上百億元投資打水漂,一年虧掉近半個股本。 為什麼,當初的景碩會陷入轉型窘境呢?答案你可能會很訝異:曾經,它們視台積電的先進封裝技術,將是「消滅」自家公司產品的最大威脅。 時間回到二○一六年。當年,蘋果風光推出iPhone7,台積電也打敗三星,成為該款手機的唯一晶圓代工廠,而台積電之所以勝出,就是靠著同年量產、訴求不需載板就能直接封裝晶片的先進封裝技術:Info(集成扇出型封裝)。 「這天,還是來了⋯⋯,」面對這項新技術,景碩執行長陳河旭當年如坐針氈。 原來,工程師出身的他,早在公司成立第二年,就在大股東、和碩董事長童子賢面前,在白板上畫了一張「景碩五十年發展圖」,他在上面寫著,未來,晶圓代工廠為了突破摩爾定律,不僅會跨足封裝,還將捨棄載板、直接用晶圓封裝晶片,「到了某一天,會no substrate(沒有載板),全wafer(晶圓)!」 就像汽車變成電動車,就不再需要引擎,那種可能「被取代」的危機感,讓決策明快的陳河旭,馬上找來時任景碩董事長郭明棟、童子賢,召開應變會議,當時眾人的結論是:全力爭搶蘋果訂單。 「我們稱為『地球傾斜論』,既然整個產業都歪向蘋果,為何不跟它做更多生意?」他說。 但,當時陳河旭並不知道,這項決策迎向他的,卻是一場滑鐵盧。 儘管就業務面,景碩是成功的,轉型首年,它就搶下三筆新訂單;但,不幸的是,當它將手上訂單拿到工廠量產時,卻發生當製造良率好不容易升到九○%,即十個成品僅有一個不良品,卻又馬上掉到七○%,難以穩定。 這件事情,讓它們手上新單到了隔年,就因量產成果不好,而被競爭對手取代,更糟糕的是,當年為了新訂單,已投資超過一百億元建新廠,結果廠建完、訂單卻消失了,導致該公司連續三年獲利下滑,更有一年虧損近半股本。 「以前總覺得,只要業務走對方向、拿到新訂單,公司就會成功,」陳河旭坦言,自己當年忽略了,過往擅長少量多樣、客製化製造的景碩,並不擅長蘋果所需要的大量生產能力,「那時候(倉促的轉型),是失敗的。」 不僅如此,他還發現,當客戶丟問題來,譬如「良率為什麼掉下來?」員工們常常亂成一團、不知道誰該負責,更有人認為事不關己;當好不容易有人願意扛責,但這個人,手中卻僅掌握片段資訊,難以在短時間內提出解方。 前後都沒退路!它開啟「雙線轉型」竟發現工程師一天花六小時找數據⋯⋯ 它們就像努力擠進了賽車場,卻發現,自己開的,其實是一輛不適合的車。 但,對當時的景碩來說,新廠已經竣工、無法回頭,而載板市場,也難以重回過去少量多樣的產業體質,眼前的路,只有一條:它必須克服上述營運「軟肋」,面對自己的問題,才能完成轉型。 一條雙線並行的轉型路,就此展開。 這是景碩的產線現場,歷經8年轉型,現在它們的工程師,每天上午8點10分就能拿到4至5千項的生產參數,讓所有人可以馬上著手改善生產良率。攝影者:駱裕隆 第一條線,是在工廠,當時,陳河旭發起一個「一日工程師」專案,親自帶隊理解產線上的工程師工作,「結果我們發現,他們(工程師)每天居然有六小時,都在蒐集數據!」 每天有逾七成時間都在「找」數據,意味著,景碩的工廠不夠智慧化、整合性也不足,使得當生產出問題,工程師就要疲於奔命、到各個設備「抄」數據,再一個一個整合跟分析。 於是,二○一九年,他們成立工程數據中心,並訓練員工如何「用」數據。就像所有轉型故事,當時有不少老員工不願學習,「後來,我們從新進員工教起,而那些稍微資深的員工,你願意學我就教,我們還辦發表會,然後頒獎鼓勵大家。」陳河旭說。 花了五年,現在的景碩,遇到良率異常,有別於過去六小時,工程師只要不到二十分鐘,就能完成數據蒐集。 第二條線,是文化面,其目的,是要解決前述當責被動、資訊片面化、許多事情都要「等」最高層指定人負責的混亂。 陳河旭的解方,是推行OKR(目標關鍵結果)制度,替代KPI(關鍵績效指標),「我們後來發現,KPI容易造成部門衝突,變成我這個部門只顧自己的生產,也不管會不會拖延到其他部門的交期。」 想賺錢或技術超前?目標自己訂跨部門大串聯,打破部門、老少隔閡 OKR訴求的,是讓員工們「自己訂目標」,並藉由打造一個透明環境,讓想要完成自我目標的員工,主動進行跨部門合作。 「我們這種公司,不是每個部門都是賺錢單位,所以你的部門是要賺錢、還是要技術領先,我都讓你自己訂目標。」陳河旭說。 推動OKR同時,他還重組了組織架構。他們成立五到六個、跨部門的「核心產品團隊」,用一個個產品團隊去串聯業務、行銷、生產等人員,打破部門偏見。 為了讓OKR、新組織推行順暢,景碩每天下午五點,會固定舉辦團隊會議,起初,也同樣遇到老員工不配合,只推派新人與會,「我就每個會議都參加,然後苦口婆心說『這事情你怎麼判斷會更好』、『那事情還可以怎麼做』」陳河旭說,他這麼做,除了傳承經驗,也用身體力行,告訴員工,公司是「玩真的」。 今年初,輝達尋覓第二家台灣載板供應商,景碩雀屏中選的第一個原因,據傳,就是該公司的良率穩定性——這個它當初缺少、一度導致公司虧損的「軟肋」。 它這八年的轉型路也說明了一件事情,任何企業與人的突圍,關鍵也許不在於你搭上哪條船,而是在於,你願不願意反求諸己,革新自己。 ...

2024.09.12

國際

全球連鎖餐飲店王,不再是麥當勞、星巴克,而是來自中國飲料品牌蜜雪冰城(mixue)。 門市99%都是加盟店高性價比策略,讓它店數三年翻倍 蜜雪冰城擴張速度驚人。新加坡市調機構Momentum Works統計,該品牌2019年全球門市還不到1萬家,過去三年店數翻倍成長,去年底已達4萬5000家,比麥當勞、星巴克分別多2000、5000家。 成立於1997年、從路邊冷飲攤起家的蜜雪冰城,以人民幣2~8元(約合新台幣9~36元)的價格販售冰淇淋、飲料。創辦人張紅超曾向中國官媒表示,「經營理念很簡單,就是讓全世界的人只要花2美元,就能吃好喝好。」 這個理念,在中國經濟不景氣下格外吸引人。因此,蜜雪冰城不只商品走低價策略,加盟費也低於業界平均水準,主要收益是向加盟商銷售原物料、包裝材料和設備,目前門市99%都是加盟店。 而它的菜單相對其他飲料品牌也更簡單,主要有冰淇淋甜筒、各種珍珠奶茶,以及讓蜜雪冰城成為中國最大檸檬採購商的招牌檸檬水。 它的店面形象則是平易近人,除了採用簡單而鮮豔的紅色設計,緊鄰手機維修店、餃子館等人潮聚集的地方,吉祥物「雪王」也成為中國國民偶像,和麥當勞叔叔、肯德基上校爺爺相提並論,門市不斷播放由美國民謠《喔,蘇珊娜》(Oh! Susanna)改編而成的洗腦廣告歌,更是它品牌記憶深植人心的推手。 Momentum Works執行長李江干分析,在中國競爭激烈的手搖飲市場,蜜雪冰城把高性價比策略發揮到極致,可迅速規模化超越競爭對手。特別是加盟費雖然只占營收一小部份,但可能是相對長期可行的商業模式,因為它的盈利能力取決於加盟商銷售量。 2025香港規模最大IPO創辦人兄弟資產超車星巴克前CEO 3月3日,蜜雪冰城首度在香港公開上市,當日股價暴漲逾40%,使蜜雪冰城市值突破百億美元。彭博指出,香港散戶為了搶購股票,申請的保證金貸款總額超過港幣1.8兆元,創歷史新高,而且因為申請過於踴躍,承銷商甚至還得提前一年就停止接受訂單。 在這起今年香港規模最大IPO助力下,張紅超和擔任聯合創始人的弟弟張紅福資產達81億美元,超過星巴克前執行長舒茲(Howard Schultz)的60億美元。 目前蜜雪冰城門市有9成在中國,其他分布在亞洲10多國、澳洲,未來若要持續成長,進一步全球化將是必行之路,但這條路並非高枕無憂。 市值不及麥當勞、星巴克全球布局與獲利能力成下一道關卡 首先,美國商業媒體《快公司》(Fast Company)指出,即便IPO首日,蜜雪冰城市值就衝破百億美元,但店數較少的麥當勞、星巴克市值分達2230億美元、1290億美元,分別是蜜雪冰城的22倍、12倍。而在營收方面,蜜雪冰城也不如麥當勞、星巴克。 MG投資公司副基金經理周杰明分析,蜜雪冰城一直堅持低價策略,並未如部分競爭對手透過快速漲價提高利潤率。《印尼商業報》(Indonesia Business Post)也示警,蜜雪冰城的「掠奪式定價」,會進一步打擊在地企業。 其次,另一個去年4月在香港上市的中國茶飲品牌四川百茶百道,最初市場熱度似已逐漸消退,股價跌破IPO發行價。彭博認為,這反映茶飲市場業內競爭的殘酷。 登上全球餐飲店王的蜜雪冰城,如今雖然有了面子,若要進一步成長,得仰賴更綿密的全球布局與更高的獲利能力。 資料來源: CNN、《華爾街日報》、《快公司》、雅虎財經、《印尼商業報》核稿編輯:楊少強責任編輯:林思妍 ...

2025.03.07

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