＃翻身

當時若想翻身，只能靠讀書這條路，而變現最好的方式就是當醫生。...

我原是一位大學夜間部的學生，唸到一半決定考上日間部，原因很簡單，夜間部的資源太少，在一個資源太少的環境，我很難成長茁壯。 前陣子我在Potcast節目上訪問擔任企業顧問的前輩王老師，他說，成功的人有什麼樣的習慣，肯定是善用資源。 他以自己為例：他之所以會決定成為企業講師，是因為他看到當時的主管，在外面的顧問公司當講師，於是他鼓起勇氣跟主管說，有沒有機會讓他去當助教，跟著主管學習。隨著跟課的經驗越來越多，讓他走上的企業講師之路。 他事後回想，如果當時沒有善用主管這條人脈資源，他可能一輩子都不會變成企業講師。後來他就明白了，一路上善用身旁的資源，讓他能更快速的解決問題，一來省下很多時間，二來這些的資源可以讓他少走很多冤枉路。 從夜間部轉考日間部，他發現學習資源差很多 「成功的人非常會善用資源。」王老師的這一席話，我感觸也很深，讓我回想起求學的過程。 我高中唸專科，畢業前準備插班進大學二年級，大學有日間部和夜間部，我當時的想法是，如果唸夜間部，白天還可以上班賺錢、負擔家裡的經濟，於是我最後就讀中原大學工業工程系夜間部。 我白天當郵差，下班後就趕著晚上6點半去學校上課。但讀了幾個月後，我發現日間部和夜間部的資源，完全不一樣。 像是日間部有位很有名的老師，就沒有在夜間部上課；有些選修課程也只開在白天時段，夜間部學生根本沒機會上課。 當時我就在想，如果未來要考研究所，以夜間部的學習環境恐怕很難考上。因此既然要好好唸書，就要在資源多的環境學習。於是我詢問系上有沒有從夜間部轉日間部的管道，答案是「有」，參加考試，但名額只有一個，想轉的人還有很多，機會的門很窄。 原本就讀夜間部是為了分擔家中經濟，如果念日間部就要花家裡的錢，我考慮幾天之後，決定辭掉工作、全力以赴，並發誓：轉到日間部後，一定要讀研究所，賺更多的錢，減輕家裡的經濟壓力。 也由於白天都在工作，因此夜間部學業都顧不好。在準備考試的過程中，除了好好上課，我每天都到圖書館唸書，還跑去日間部的課旁聽，也能讓系主任、老師多認識我。這樣子的日子過了好幾個月，最終如願考上日間部。 現在想起這一段求學，如果當年沒考上日間部，我相信我整個人生真的完全大不同。大三時我就是日間部的學生，並發現學習資源真的很多，最終我也順利直升研究所。 逆襲人生的4個啟示 總結一下，這段故事的4個人生啟示： 1.善用資源 成功的關鍵之一是善用身邊的資源，包括主管、老師或其他提供學習機會的人。 我就是在大學時夜間部深刻體會到資源的重要性，才努力轉到日間部，也幸運遇到兩位啟蒙老師，才能順利成為一名企業顧問。 2.追求更好的環境 面對資源有限的情況下，應該思考如何尋找更多資源以提升自己。 我決定從夜間部轉考日間部，便是希望能在更多資源的環境中學習。這種追求更好環境的勇氣和行動力是關鍵。 3.踏出舒適區 為了追求更多資源和更好的發展機會，需要願意踏出舒適區。決心放棄現有的生活，全力投入新的挑戰和學習。 4.持之以恆 在準備日間部考試的過程中，我展現了毅力和堅持不懈的態度。放棄工作、全心學習，並積極參與課程、與老師互動，最終實現目標。 總結來說，善用資源非常重要，我們也要勇於追求更好的環境，走出舒適區，並堅持努力的追求成長。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

如今它卻大翻身，過去三年該國經濟成長率平均接近五％，遠勝整個歐元區的平均不到二％。...

Nerds這個不久前還被認為過時的品牌，究竟是如何翻身？...

對於當今美國財政，貝森特與川普的價值理念大致吻合，並且他認為「現在是美國最後翻身的機會」，他希望透過放鬆監管...

要從這個象限翻身，有3大原則： 51%信念。...

隨著養生意識抬頭，可樂、汽水不再是消費者的首選，可口可樂該如何求生？ 答案，在一瓶價格是傳統品牌三倍的牛奶上。 三十年前，一家農業合作社——精選乳品生產商（Select Milk Producers）成立，研發出「超濾技術」，可移除牛奶中造成不少人腸胃不適的乳糖。 後來，它和可口可樂成立合資企業，標榜比普通牛奶少五成糖分，且不含乳糖的牛奶品牌Fairlife也隨後成立。即便美國乳品市場面臨兒童提早停止飲用牛奶、早餐穀物受歡迎程度下滑、植物性替代品迅速成長三大不利因素夾擊，使人均牛奶消費量衰退，Fairlife依舊造成旋風。 美國食品新聞網站Food Wine分析，Fairlife的風味較競爭者濃郁，含鈣量也較高。彭博也指出，服用類似胰妥讚（Ozempic）的GLP-1藥物減肥時，醫師建議攝取較多蛋白質以維持肌肉，而Fairlife標榜比一般牛奶含量多五成。 牛奶成增長最快品牌 在消費者追捧下，它的營收從二○一五年的九千萬美元，到二二年突破十億美元，七年間成長逾十倍。可口可樂在二○年時決定買下它與該乳品生產商合資企業的剩餘股權。 然而彭博分析，這反而使可口可樂的營業利潤率遭到侵蝕，因為它支付給乳品合資商的金額，在短短三個月就暴增九億美元以上。 但對可口可樂執行長昆西（James Quincey）而言，此舉卻是不得不為。碳酸飲料市場持續衰退，他決心把可口可樂打造成「全飲料」公司，除了進軍咖啡和運動飲料市場，Fairlife是集團中成長最快的品牌，也成為他的戰略重心。 然而資本市場還未認同。可口可樂約六成營收來自汽水和濃縮飲料，過去六年來，比例幾乎沒有變化。自二○二○年二月以來，標普五百指數至今已反彈八○％，但可口可樂股價卻僅上漲六％。這代表可口可樂需要更多像Fairlife這樣的品牌，才能繼續踩著飛輪前進。 ...

二○二四年已近尾聲，美股哪支股票漲幅最多？答案不是人工智慧龍頭輝達（Nvidia），而是維斯達（Vistra），這反映了「核電復興」。 至十月底止，它的股價漲了逾二．二倍，是標普五百指數（SP 500）成分股漲幅冠軍。這家美國德州企業，經營的是核電廠，事實上，在今年美股漲幅前十名裡，有三家都和核電相關。 圖表製作者：楊少強 例如今年九月，微軟和股價漲幅也居前十名的星座能源，簽署為期二十年的購電協議，恢復三哩島核電廠的一個機組，預計二○二八年上線。 這些核電概念股發威，乃是「AI淘金熱裡賣鏟子」2.0版。在第一波熱潮裡，賺錢者就是賣晶片給AI淘金客的人，因此輝達、台積電等一飛沖天。 AI驚人耗電量助長核電拜登法案、科技巨頭皆推手 如今一些有識之士已預見，就算有晶片，也要有電才能運算。「無論哪家公司使用這些晶片或開發最好的人工智慧軟體，它們都需要更多電。」彭博（Bloomberg）如是說。 人工智慧有多耗電？《紐約時報》引述研究人員數據， 用戶在ChatGPT上每查詢一次，就要耗掉點亮一顆燈泡約二十分鐘的電量。要知道全球每天有上億人都在ChatGPT上做無數次查詢。到二○三○年，全球人工智慧一年耗電量將超過整個印度年耗電量。 電力需求大增，火力發電不符減碳趨勢，太陽能、風力等再生能源又不敷所需，因此，才有了這波核電復興。這是政策與企業合力推動的結果。 政策面部分，美國總統拜登今年七月已簽署《加速推動核能邁向清潔能源》法案（簡稱ADVANCE），助推核電。此外，《通膨減少法案》（IRA），也意味著核電廠可享有和太陽能和風電同樣的稅收優惠。 再來，傳統核電廠需要大量投資。未來美國聯準會預料將持續降息，這對投資者籌錢蓋新電廠也有利。 圖表製作者：楊少強 最後，像維斯達或星座能源，他們都是獨立電力生產商（IPP），這代表他們能以市場價格出售電力，不用像公用事業那樣受到政府監管。 在企業面，從微軟、亞馬遜、到Google等科技龍頭，最近也都開始擁核。不過，這些大企業支持的，並非傳統核電廠，而是新世代核電。 新世代電廠崛起效率更高，但核廢料仍無解 傳統核電廠建設週期長，須官方批准，從規畫到營運一般長達四到五年以上，因此近年來，廠商開發出第四代核電技術，也就是小型模組化核反應爐（Small Modular Reactor，SMR）。SMR發電量雖比傳統核電廠小，但因為產生熱量也小，對冷卻系統需求低，甚至可免除外部冷卻設備，靠自然循環降溫。 當年日本福島核災，起因就是海嘯破壞冷卻系統，造成核電廠爆炸。這種傳統核電廠災難，在SMR出現的機率較低。 同時，SMR體積小，甚至還能用卡車運輸，因此零組件可在工廠大量生產，快速安裝。若某一核電廠發電量不足，還可以快速追加SMR，效率比起傳統核電廠大幅提升。 此外，SMR約每三到七年才須停機裝填和卸載燃料，有的甚至設計成可連續運轉三十年，這比傳統核電廠每一至兩年就要換燃料更方便。 目前全球只有兩處SMR在運作，一處是俄羅斯的「羅蒙諾索夫院士浮動核能發電廠」（Akademik Lomonosov），它是海上浮動式的SMR核電廠，另一處是中國山東石島灣項目。 由於SMR短小輕便，已有企業投入。例如奇異—日立核能（GE Hitachi Nuclear Energy），這是一家由奇異旗下子公司奇異維諾瓦（GE Vernova）與日本日立製作所的合營公司。它生產的SMR已獲加拿大及波蘭等訂單，今年以來股價漲幅也居美股前十名。 這波核電復興，在政策與企業加持下，可望延續一陣子。彭博引述一位投資經理圖美爾（Rob Thummel）的說法，市場正在尋找更便宜的方式來投資人工智慧，「電力讓投資者感到興奮，因為他們不用去買那些貴參參的科技股。」 但它仍有障礙要克服。 《信報》分析，SMR模組較小，廠商需要製造四十至七十個，生產成本才有競爭力；同時，SMR產生放射性核廢料，比傳統核電廠多二至三十倍，而目前人類還沒研究出有效解決核廢料的方法。 另一隱憂來自市場。這波核電復興，源自AI熱潮。不過目前投入AI的企業，除了輝達、台積電等靠賣晶片賺大錢以外，其他多數企業仍處於「本夢比」階段。 經濟學理論顯示：下游終端產品價值，決定了上游生產要素價值。如果企業無法開發出受歡迎的終端產品，則上游的相關生產要素需求──從晶片到電力，遲早也會下降。 事實上，如今標普五百成分股漲幅第一名的維斯達，在二○○八年曾淪落到被收購的命運。今年它雖趁著AI熱崛起，與其說該公司有什麼獨到的護城河，不如說是大環境順風。 因此，這波核電復興能否持續，取決於AI淘金客們，能否開發出受歡迎的終端產品。這也將是決定人工智慧是否會泡沫化的關鍵。 ...

最近兩個月，台灣有一家載板公司，由於通過輝達（Nvidia）認證，因此進入先進封裝CoWoS供應鏈，帶動市值一度大增逾四成，並被法人看好明年將賺至少半個股本。 這家公司，就是同業裡最晚成立、台灣載板三哥——景碩。 {DS_BOX_38180} 一度怕被台積「消滅」、良率不穩衝破撞牆期，成第二被輝達欽點台廠 它們這份成績單，其實頗令人意外。因為，去年底前，被AI教父、輝達創辦人黃仁勳欽點的台灣載板廠，只有欣興一家。至於投入產業最久、近年曾大賺三個股本的載板獲利「一哥」南電，迄今則依舊無緣CoWoS商機。 只是，被輝達肯定背後，鮮為人知的是，它其實挺過了長達三年的撞牆期。那段期間，該公司一度因轉型操之過急、「食緊挵破碗」，導致上百億元投資打水漂，一年虧掉近半個股本。 為什麼，當初的景碩會陷入轉型窘境呢？答案你可能會很訝異：曾經，它們視台積電的先進封裝技術，將是「消滅」自家公司產品的最大威脅。 時間回到二○一六年。當年，蘋果風光推出iPhone7，台積電也打敗三星，成為該款手機的唯一晶圓代工廠，而台積電之所以勝出，就是靠著同年量產、訴求不需載板就能直接封裝晶片的先進封裝技術：Info（集成扇出型封裝）。 「這天，還是來了⋯⋯，」面對這項新技術，景碩執行長陳河旭當年如坐針氈。 原來，工程師出身的他，早在公司成立第二年，就在大股東、和碩董事長童子賢面前，在白板上畫了一張「景碩五十年發展圖」，他在上面寫著，未來，晶圓代工廠為了突破摩爾定律，不僅會跨足封裝，還將捨棄載板、直接用晶圓封裝晶片，「到了某一天，會no substrate（沒有載板），全wafer（晶圓）！」 就像汽車變成電動車，就不再需要引擎，那種可能「被取代」的危機感，讓決策明快的陳河旭，馬上找來時任景碩董事長郭明棟、童子賢，召開應變會議，當時眾人的結論是：全力爭搶蘋果訂單。 「我們稱為『地球傾斜論』，既然整個產業都歪向蘋果，為何不跟它做更多生意？」他說。 但，當時陳河旭並不知道，這項決策迎向他的，卻是一場滑鐵盧。 儘管就業務面，景碩是成功的，轉型首年，它就搶下三筆新訂單；但，不幸的是，當它將手上訂單拿到工廠量產時，卻發生當製造良率好不容易升到九○％，即十個成品僅有一個不良品，卻又馬上掉到七○％，難以穩定。 這件事情，讓它們手上新單到了隔年，就因量產成果不好，而被競爭對手取代，更糟糕的是，當年為了新訂單，已投資超過一百億元建新廠，結果廠建完、訂單卻消失了，導致該公司連續三年獲利下滑，更有一年虧損近半股本。 「以前總覺得，只要業務走對方向、拿到新訂單，公司就會成功，」陳河旭坦言，自己當年忽略了，過往擅長少量多樣、客製化製造的景碩，並不擅長蘋果所需要的大量生產能力，「那時候（倉促的轉型），是失敗的。」 不僅如此，他還發現，當客戶丟問題來，譬如「良率為什麼掉下來？」員工們常常亂成一團、不知道誰該負責，更有人認為事不關己；當好不容易有人願意扛責，但這個人，手中卻僅掌握片段資訊，難以在短時間內提出解方。 前後都沒退路！它開啟「雙線轉型」竟發現工程師一天花六小時找數據⋯⋯ 它們就像努力擠進了賽車場，卻發現，自己開的，其實是一輛不適合的車。 但，對當時的景碩來說，新廠已經竣工、無法回頭，而載板市場，也難以重回過去少量多樣的產業體質，眼前的路，只有一條：它必須克服上述營運「軟肋」，面對自己的問題，才能完成轉型。 一條雙線並行的轉型路，就此展開。 這是景碩的產線現場，歷經8年轉型，現在它們的工程師，每天上午8點10分就能拿到4至5千項的生產參數，讓所有人可以馬上著手改善生產良率。攝影者：駱裕隆 第一條線，是在工廠，當時，陳河旭發起一個「一日工程師」專案，親自帶隊理解產線上的工程師工作，「結果我們發現，他們（工程師）每天居然有六小時，都在蒐集數據！」 每天有逾七成時間都在「找」數據，意味著，景碩的工廠不夠智慧化、整合性也不足，使得當生產出問題，工程師就要疲於奔命、到各個設備「抄」數據，再一個一個整合跟分析。 於是，二○一九年，他們成立工程數據中心，並訓練員工如何「用」數據。就像所有轉型故事，當時有不少老員工不願學習，「後來，我們從新進員工教起，而那些稍微資深的員工，你願意學我就教，我們還辦發表會，然後頒獎鼓勵大家。」陳河旭說。 花了五年，現在的景碩，遇到良率異常，有別於過去六小時，工程師只要不到二十分鐘，就能完成數據蒐集。 第二條線，是文化面，其目的，是要解決前述當責被動、資訊片面化、許多事情都要「等」最高層指定人負責的混亂。 陳河旭的解方，是推行OKR（目標關鍵結果）制度，替代KPI（關鍵績效指標），「我們後來發現，KPI容易造成部門衝突，變成我這個部門只顧自己的生產，也不管會不會拖延到其他部門的交期。」 想賺錢或技術超前？目標自己訂跨部門大串聯，打破部門、老少隔閡 OKR訴求的，是讓員工們「自己訂目標」，並藉由打造一個透明環境，讓想要完成自我目標的員工，主動進行跨部門合作。 「我們這種公司，不是每個部門都是賺錢單位，所以你的部門是要賺錢、還是要技術領先，我都讓你自己訂目標。」陳河旭說。 推動OKR同時，他還重組了組織架構。他們成立五到六個、跨部門的「核心產品團隊」，用一個個產品團隊去串聯業務、行銷、生產等人員，打破部門偏見。 為了讓OKR、新組織推行順暢，景碩每天下午五點，會固定舉辦團隊會議，起初，也同樣遇到老員工不配合，只推派新人與會，「我就每個會議都參加，然後苦口婆心說『這事情你怎麼判斷會更好』、『那事情還可以怎麼做』」陳河旭說，他這麼做，除了傳承經驗，也用身體力行，告訴員工，公司是「玩真的」。 今年初，輝達尋覓第二家台灣載板供應商，景碩雀屏中選的第一個原因，據傳，就是該公司的良率穩定性——這個它當初缺少、一度導致公司虧損的「軟肋」。 它這八年的轉型路也說明了一件事情，任何企業與人的突圍，關鍵也許不在於你搭上哪條船，而是在於，你願不願意反求諸己，革新自己。 ...

全球連鎖餐飲店王，不再是麥當勞、星巴克，而是來自中國飲料品牌蜜雪冰城（mixue）。 門市99％都是加盟店高性價比策略，讓它店數三年翻倍 蜜雪冰城擴張速度驚人。新加坡市調機構Momentum Works統計，該品牌2019年全球門市還不到1萬家，過去三年店數翻倍成長，去年底已達4萬5000家，比麥當勞、星巴克分別多2000、5000家。 成立於1997年、從路邊冷飲攤起家的蜜雪冰城，以人民幣2～8元（約合新台幣9～36元）的價格販售冰淇淋、飲料。創辦人張紅超曾向中國官媒表示，「經營理念很簡單，就是讓全世界的人只要花2美元，就能吃好喝好。」 這個理念，在中國經濟不景氣下格外吸引人。因此，蜜雪冰城不只商品走低價策略，加盟費也低於業界平均水準，主要收益是向加盟商銷售原物料、包裝材料和設備，目前門市99％都是加盟店。 而它的菜單相對其他飲料品牌也更簡單，主要有冰淇淋甜筒、各種珍珠奶茶，以及讓蜜雪冰城成為中國最大檸檬採購商的招牌檸檬水。 它的店面形象則是平易近人，除了採用簡單而鮮豔的紅色設計，緊鄰手機維修店、餃子館等人潮聚集的地方，吉祥物「雪王」也成為中國國民偶像，和麥當勞叔叔、肯德基上校爺爺相提並論，門市不斷播放由美國民謠《喔，蘇珊娜》（Oh! Susanna）改編而成的洗腦廣告歌，更是它品牌記憶深植人心的推手。 Momentum Works執行長李江干分析，在中國競爭激烈的手搖飲市場，蜜雪冰城把高性價比策略發揮到極致，可迅速規模化超越競爭對手。特別是加盟費雖然只占營收一小部份，但可能是相對長期可行的商業模式，因為它的盈利能力取決於加盟商銷售量。 2025香港規模最大IPO創辦人兄弟資產超車星巴克前CEO 3月3日，蜜雪冰城首度在香港公開上市，當日股價暴漲逾40％，使蜜雪冰城市值突破百億美元。彭博指出，香港散戶為了搶購股票，申請的保證金貸款總額超過港幣1.8兆元，創歷史新高，而且因為申請過於踴躍，承銷商甚至還得提前一年就停止接受訂單。 在這起今年香港規模最大IPO助力下，張紅超和擔任聯合創始人的弟弟張紅福資產達81億美元，超過星巴克前執行長舒茲（Howard Schultz）的60億美元。 目前蜜雪冰城門市有9成在中國，其他分布在亞洲10多國、澳洲，未來若要持續成長，進一步全球化將是必行之路，但這條路並非高枕無憂。 市值不及麥當勞、星巴克全球布局與獲利能力成下一道關卡 首先，美國商業媒體《快公司》（Fast Company）指出，即便IPO首日，蜜雪冰城市值就衝破百億美元，但店數較少的麥當勞、星巴克市值分達2230億美元、1290億美元，分別是蜜雪冰城的22倍、12倍。而在營收方面，蜜雪冰城也不如麥當勞、星巴克。 MG投資公司副基金經理周杰明分析，蜜雪冰城一直堅持低價策略，並未如部分競爭對手透過快速漲價提高利潤率。《印尼商業報》（Indonesia Business Post）也示警，蜜雪冰城的「掠奪式定價」，會進一步打擊在地企業。 其次，另一個去年4月在香港上市的中國茶飲品牌四川百茶百道，最初市場熱度似已逐漸消退，股價跌破IPO發行價。彭博認為，這反映茶飲市場業內競爭的殘酷。 登上全球餐飲店王的蜜雪冰城，如今雖然有了面子，若要進一步成長，得仰賴更綿密的全球布局與更高的獲利能力。 資料來源： CNN、《華爾街日報》、《快公司》、雅虎財經、《印尼商業報》核稿編輯：楊少強責任編輯：林思妍 ...