＃瞎忙

當你養成習慣，每天都列出「明天6個最重要的工作」，就能避免自己瞎忙。...

新的一年剛開始，你的工作狀態是活力滿檔，還是彷彿「烤吐司」——看似金黃噴香，但其實只差一步就要焦黑？ 二○二四年底在韓國社群媒體上興起的「烤吐司症候群」貼文熱潮，苦笑自己外表氣色正常，內心卻快被工作壓力烤焦。你是否也覺得自己明明算認真，為何最後卻只剩心累？ 這是因為，你可能已陷入「偽生產力」的陷阱了！ 圖表製作者：謝明彧 時間管理不如精力管理有意識放慢，成果更優質 曾以《深度工作力》全球熱銷兩百萬本的卡爾．紐波特（Cal Newport），在新書《慢速工作力》裡指出現代人用大量會議、頻繁回信、時時在線來證明努力，卻往往沒有好好思考「實質成果」。 但知識工作不像生產線，能用「每小時生產多少零件」衡量，於是「忙碌」被視為績效象徵，最後卻心力交瘁，產出還未必出色。 他提出「慢速工作力」，從「速效多工」轉為「慢速深耕」，找出自我能量的最佳運用方式，取代「填滿排程」的概念，就是「精力管理」。 清大教育心理與諮商學系教授張婉菁解釋，傳統時間管理假設「只要把每分鐘都排滿，就能有效率」，但當次要雜務和主要工作攪在一起，思緒無法沉澱，身心漸漸耗竭，再高明的時間規劃也無法拯救。 全台最大讀書會社群書粉聯盟創辦人，也是太毅國際顧問公司創辦人林揚程，就曾因此「欲速則不達」。 他寫第一本書時，極度依賴「時間管理」，努力抓緊每個空檔寫稿，卻拖了一年多才成書，整個人筋疲力竭。 當他寫第二本書《你不是懶，而是能量低》時，決定改用「精力管理」，每週保留兩、三天自己精神最好的上午九點到十二點時段專心寫作，並訂出「不寫作」休息時間，最後只花五個月，就完成超過十萬字的書稿，他認為成品也更精緻。 這與「慢速工作力」核心主張不謀而合：擺脫「越忙越有成就感」的陷阱，給自己「慢」的空間，才能留住創造優質成果的能量。 「時間是定量的，但能量或精力可以無限，」林揚程指出，精力有四種來源，就像四口井，可以依需要交替汲取，創造出無限動力。 圖表製作者：謝明彧 關注四種能量來源避免過度緊湊而加深疲倦 張婉菁說，過度緊湊只會加深倦怠，若能把焦點放在「體能、情緒、思維、精神」四種能量來源，充電、休息、再投入，產出才能維持穩定高檔。 第一種「體能能量」是透過充分睡眠、適度運動以及「微休息」維繫身體精力。 紐波特建議找出自己身體高低起伏的週期，「以自然的步調工作」。例如：衝刺六到八週後，留兩週「冷卻期」集中休息，避免身心長期繃緊。 不知道自己的身體週期？林揚程做法是記錄「每天幾點到幾點精神最好？」「每週哪幾天狀態最佳？」持續四週，就能從歸納出身體週期。 第二種是「情緒能量」，正向情緒能幫助快速進入高專注力的「心流」，負面情緒卻像「漏電」，耗損精力。 張婉菁表示，情緒能量可從內外兩面向修補。 內在調適，先練習情緒覺察，承認當下確實狀態不好，再透過感恩日記等方法重新檢視事件，改變思考角度，找出新的意義。外在支持則是尋求同事、主管、家庭，或企業員工協助方案（EAP）制度，改善情境。 第三種「思維能量」，是善用黃金時間維繫專注力。 林揚程強調，想維繫思維能量，就不要「硬撐」意志力，而是找出「讓自己恢復」的最短路徑，透過「短暫休息或狀態切換」，例如冥想十分鐘、快走五到十分鐘，幫自己提神。 另外控管工作上限，同時間只進行兩至三項最重要計畫。有新工作要求，先完成或放掉一項，才允許再接下一項。 第四種是「精神能量」，知道工作的意義，就能激發內在驅動力。 永豐銀行香港分行人資及行政部主管、資深專業協理張志鵬表示，如果對工作和成就感有渴望，就會自發性思考怎樣做更好。團隊主管更須自問「我想改變什麼？」瞄準五年或十年的長遠目標，找到位置與意義；若只為了多賺點錢或聽令行事，壓力只會累積更多。 慢速工作力，更可以擴大為慢速職涯。職涯如馬拉松，不可能靠衝刺跑完二十、三十年。紐波特提醒三個要點： 一、把工作視為長期生涯藝術，自問「五年後，我想累積哪些代表作？」好作品，可在市場上換得更大聲量與機會。 二、用高品質成果換自由，讓你能以更健康節奏工作，不必用勞碌來證明很拚。 三、維持定期「慢速重置」，每半年、每年安排「休整期」，例如：遠距辦公、出差旅遊、跨部門體驗等，讓大腦跳脫熟悉的工作模式。 年初工作規畫，比起急忙規畫重點任務，何不先把自己從「偽生產力」抽離開始？ 「少做」是為把重要的事做得更好；「放慢」是為了給創造力成長空間；「重質」才是真正長期保持優勢。用精力管理告別「烤吐司」的焦煩感，完成工作，更提升職涯向上。 ...

你拒絕了什麼事情？ 多數人對於拒絕他人感到焦慮，並且迫於社會壓力或是擔心讓人失望，而覺得有必要接受對方的要求。在這些情況下，最重要的是提醒自己時間是有限的資源。 每回你同意了某些事情，也同時拒絕了其他某些事情（即使不是直接說不）。接受新的會議即是對開會時可進行的其他專案說不。同意指導新進員工便是拒絕增加你與團隊成員共享的時間。接了下班後的工作任務，也就沒了與家人共享晚餐。雖然你沒有明確對家人說不（你的小孩可能沒請求你回家吃晚飯），但你就是拒絕了他們，因為你選擇做別的事，間接地婉拒家人（如果這是正確的權衡取捨，那就別介意）。 不論你是直接或是間接說不，持續意識到你可能拒絕了「其他某些事」，你將能自覺地在投注時間的權衡取捨上求取平衡。 對各式要求說不的五種方法 對於包括我自己在內的多數人而言，「說不」並非易事，我們必須學習最佳的拒絕方法，儘管要隨著時間推移不斷試錯。我們都想要在保護自己的時間和尊重及維繫彼此關係之間求取平衡。 如果過於頻繁拒絕，或是用不適切的方法拒絕別人，我們的社會資本肯定會受到衝擊。我們必須慎重其事、力求平衡。以下提供我的五種最有效果的策略及實作方法： 1. 問更多問題。 在決定回絕之前，獲知更多細節、找出有助於決斷的資訊。盡可能窮盡所有問題。 ．探問須投入多少時間。「感謝你邀我加入這個新專案。能否告知更多關於每週約須投注多少時間的資訊？」 ．檢視這是否與你的三大優先事項協調一致。「感謝你給我機會參與新的跨團隊專案！能不能分享專案成功的前景和你力求達成哪些目標？」 ．了解任務的各項期望和其他人賦予它的優先順序。「感謝你邀請我向你的團體發表談話！能告訴我有多少人將獲邀到場嗎？他們都擔綱什麼職務角色？你計畫如何推廣此次活動以提升出席率？你過去有沒有辦過這類活動？參與率如何？」 2. 表明你將考慮或者不要馬上回覆。 這是我最愛的做法之一，而且能搭配第一個選項來運用。有時我會落入電玩陷阱——當我覺得必須立即回應迎面而來的所有問題、要求與email時，會進入高度亢奮的應對模式。我最初的反應要麼是急著接受，要麼就是先發制人地回絕。而這兩者都會造成損害。我往往在二十四小時後直覺到，不應當那麼說或那麼做。如今我喜歡在閱讀收件匣裡的email或聽取他人的提案後暫且不去想它、不立即決定怎麼處置。 ．為自己爭取時間。「你正致力開發的新工具很棒，你想讓我從何處著手幫你。我會考慮看看，如果有我能夠效力之處，再向你回覆我能投入到什麼程度。」 ．分享你的思考過程。「嗨！剛檢視過一些找我演說的邀約，經過考量之後，很遺憾，我當前還有一些事要辦，忙不過來。祝活動順利！」 我在應付小孩方面已學會如何運用這個策略。在此之前，當女兒問說：「我可以玩閃光筆著色遊戲嗎？」我的直覺反應總是否決她。然後，在一個陰雨綿綿的難熬週日，我有了時間幫她著色和清理時心想，為何我先前不乾脆地答應她？對於玩培樂多黏土遊戲，我反而會不假思索地馬上說「好」，接著才發現，實際上我們五分鐘後就要出門了，根本沒時間把黏土組拿出來玩然後收拾乾淨。如今我已學會說：「讓我想一想，一分鐘後再回答你。」屆時我將已理性地思考過而不會憑直覺做出反應。 3. 想像接受與拒絕分別可能引發什麼情況。 這對回應長程專案或長期的投入要求可能用得上。我閉上雙眼並設想，同意或回絕之後事情將會如何發展。比如說，我受邀遠赴一場主管高峰會發表演說，卻可能在搭機前一天預作準備時想說但願我沒同意這件事。我在每季最後一週總是有許多其他事情要處理！或是，我會不會在拒絕這個邀約後，看到這場峰會演說者的名單時心想，我理應在這份名單上，真後悔自己回絕了。或者，我是否會在演講完搭機回家途中內心讚嘆說，我善用了自己的時間！我結識了許多傑出人士。有時切換到未來的自己的角度來思考，有助於我們想清楚究竟怎麼做更加務實，從而做出適切決定。 4. 不，但是…… 這是我喜愛的拒絕方式之一。這是說不的好方法，而又不是斷然回絕。舉例來說，如果你認為值得為了某件事花時間寫封email，但不想為此事開會，那麼你不必全然拒絕開會的要求。你可以轉換到另一個對自己更有效益的選項上。 ．用email先發制人。「請先用email提出你的各項問題，然後我們可以決定是否有必要開會討論，你介意嗎？」 ．以實質意見先聲奪人。「你介意先從這些意見著手嗎？倘若我們未能因此解決問題的話，可以開會討論。」 ．轉移／委任他人。「我希望自己能在你的團隊活動上發表演說，但遺憾的是我目前沒有時間和精力做這件事。無論如何，我的網站上有提供一些自主訓練模組，或者請儘管聯繫○○○，他也從事這方面的訓練！」 這種說不的方法可讓對方感受到你的尊重與支持，而你同時也維護了自己的時間和優先事項。你甚至可以進一步設法提醒自己，日後詢問一下他們的活動是否順利。 5. 不，因為…… 最單純（對多數人來說也最困難）的方法是直接拒絕，並且說明原因。讓對方知道你當前的優先事項及如何運用時間，有助於使對方感受到你對其開誠布公，而不是拒人於千里之外。你可以表明： ．沒有時間。「感謝你與我分享這個新提案！看來是個絕佳的機會。我希望自己能參與，遺憾的是有些事情占滿了我的行事曆。期待你的最終成果！」 ．你的參與並非必要。「我不會出席這個會議，因為我明白自己團隊裡的艾咪更適合此事，而且她已確認會參與。」 ．有其他優先事項。「我將不與會，因為我必須在月底的期限前完成一些要務，期望你的活動圓滿！」 讓人容易接受的提議方式 一旦你能夠善用拒絕的力量，將可活用類似的策略反過來使人接受你的提議。如果你力圖讓某人同意或是加入你的專案，可以反向善用上述的手法。當試著使人與我協作或提供奧援時，我會思考自己為何拒絕某些事情而接受其他事情。我可以這麼做： ．闡釋我的請求與對方的優先事項協調一致。「我詳閱了你本季公開的各項優先事項（谷歌公司將其稱為OKR，即目標與關鍵成果），並且發現其中一項和我正致力的事情完美地協調一致。我非常樂見彼此合作好達成雙方一致的目標。」 ．坦率地盡可能提供更多細節／彈性空間。「我歡迎你向我的團隊簡報。這裡有更多的細節可幫你對此做成決定。」 ．日期（若可能的話，應提供多個選項） ．時間（若可能的話，應提供多個選項） ．參與人數 ．活動進行方式（問答、簡報等，應提供多個選項讓對方可選出最感興趣者） ．為何特別邀請對方 ．活動成功的標準 不論是拒絕他人請求或試圖讓人接受你的提議，這些技巧都很有用。投注時間勤加練習，這些技能將愈練愈熟。你將明白哪些任務值得你付出精力和全然的專注力、哪些事情可以委託給別人、哪些事情能夠完全放手不管。你將能夠免於伴隨著回絕他人而來的內疚感，以及答應得太快（或是匆促拒絕）導致的懊悔。學會如何婉拒別人，可以幫你騰出空間和時間來組織自己接受的事情。從一開始就確立界限和制定工作規範，甚至可能使你根本不必對人說不！ 《上線時間管理術：Google時間管理一姐的高效秘訣，找到工作／生活／自己的平衡與幸福》☛立即購書：商周Store、博客來 {DS_BOX_37920} 責任編輯：高郁捷核稿編輯：張勝宗 ...

沒有思考、胡亂的做，往往只是瞎忙。從現有選項之中找出最重要的事，也未必是對的選擇。...

跟著他共事的一年，我時常因朝夕令改而瞎忙，不知道自己到底在做什麼。...

舉例而言，我過去在科技業，主管很愛加班、很愛瞎忙，我每天都8、9點才吃晚餐。...

有句話說：「距離才是美感」情侶太常膩在一起，容易失去新鮮感，所以要保持一點距離。 這句話可能適用情人之間，但若是工廠產線，「如膠似漆」反而是減少浪費、提升效率的一大關鍵。怎麼說？我們來看幾個實際發生的案例。 北部｜小型金屬加工廠 「顧問，我們調整生產現場的排程，結果他們還是做自己的！」負責生產管理的大姐略帶怒氣地說。「不是，你跟我講幹嘛？自己去釐清發生啥事呀？」我一臉不懂。「我們在二樓，總不能三不五時就跑下樓去確認吧？」大姐無奈地說。「你們工廠是多大？像富士康鄭州廠一樣20萬人嗎？」我回，明明公司只有12人。 中部｜精密零件製造業 來自波蘭的訂單，每次從下訂單到裝櫃出貨有15天的時間（貨櫃是客戶訂的），但廠內生產效率極高，從包材採購到生產完畢僅需5天。然而，製造單位總是喜歡「做起來等」，導致工廠裡待出貨的產品堆積如山，影響作業動線、搬運路線。 上面這兩個案例，第一個叫「空間距離」，這是指因為實體距離的差異，拖慢產品流動或是資訊移轉的效率。第二個叫「時間距離」，指不同工作的時間差異，讓總時間被拉長，影響整體產出。甚至也會因為時間差異，產生浪費或預測風險。 空間、時間的距離太遠，會導致組織內各單位部門目標不一致，讓企業就像是失控的龍舟，船夫們各自努力划向不同方向，整艘船在原地打轉空耗。 如何拉近距離，讓組織內的協作行為更有效率，容我提出兩個對策，供各位戮力打拼的管理者參考： 第一招：近水樓台先得月，拉近空間距離 如同前面提到的北部小型金屬加工廠，生管單位在2樓，製造單位在1樓，兩邊搞得像遠房親戚，只有逢年過節才往來。解決之道是，拉近流程前、後兩端的實體距離，創造接觸互動情境。 就像許多職業棒球隊的二壘手與游擊手是同寢室的室友，常接觸就會溝通，溝通就會有默契，有默契才不會漏接。所以，把生管辦公室直接移到產線旁，讓公司生產更加順暢，減少半成品庫存與遲交、漏交的品質問題。 前、後製程距離太遠還有一個問題，就是長距離的搬運移動，容易造成半成品停滯，影響作業效率、品質與交期。因此，同為製造部門的前、後流程間，也要設法減少空間距離，甚至串接一起，避免不必要的動作浪費與庫存。 第二招：少小離家老大回，拉近時間距離 我發現，很多公司喜歡把東西生產完，就找個地方囤放，等待有緣人光顧。 這不是提早做完暑假作業就是好學生的邏輯，企業身處變動激烈的供需環境裡，成品太多，代表承擔變動的風險更大。 因此豐田生產方式所強調的JIT（Just In Time），其意涵就是需要的東西、在需要的時間，只提供需要的數量。越接近產品交付的截止時間，變動的可能性就越小。 前文所提的中部精密製造業，去年第4季著手調整生產方式，把生產調整到接獲訂單8天後才開始，結果公司的完成品庫存，從10天降至3天。 第三招：遠親不如近鄰，縮短心理距離 最後，大家不可忽略肉眼看不見的距離，叫「心理距離」；講直接點，就是各部門「自掃門前雪」，造成山頭林立，這也是各位老闆們需要消弭的鴻溝。 距離感會讓人們產生誤解、過早準備、傳送成本，不管是時間、空間甚至是心理都一樣。作為企業管理者，如果能時刻關注距離感產生的變化，相信能夠創造更多的改善可能。 責任編輯：林易萱 ...

此外，設定目標時，要確保自己理解一線業務的難處，否則容易失去精準判斷，像這樣瞎忙一場的失敗案例實在是太多了...

今年，全球各大品牌都在聚焦一件事：重新檢視客戶，把「最有貢獻」的客戶找出來，然後絞盡腦汁，提供他們與眾不同的服務和體驗。 它們稱這群客戶為「VIC」（Very Important Clients）， 也就是主力忠誠顧客／超級顧客。 當全球40%業績，由前2%客戶貢獻 三大管理諮詢機構之一的貝恩（Bain Company）今年出具一份報告：以奢侈品行業為例，該行業的VIC的集中度大幅提高；去年全球排名前2％的客戶，貢獻了全球奢侈品業40％的業績，這兩個數字的差距，創下了史上新高。 而貝恩的資深全球合夥人拉納（Bruno Lannes）則表示：「VIC正在快速壯大，許多品牌針對這群顧客推出一系列活動，極力防止他們跳槽。」他更斷言，這個趨勢將進一步延續。 這2%，被視為是鐵粉中的鐵粉，被稱作「VIC」的他們，概念跟行之有年的貴賓客戶（VIP，Very Important People），有何不同？ 最大的差異在於，傳統VIP用財富、消費力來識別，但VIC是複合指標。 除了營收貢獻，還包括消費頻率、回購率、滿意度、影響力、投入度等。總體來說，VIC不僅看消費力，更看顧客忠誠度。 疫情、通膨讓許多人財富縮水，行為模式、價值觀也改變，企業發現，疫前有用的招數，例如提供會員折扣回饋、累積點數等，效果都大不如前——打造會員經濟已非新鮮事，許多企業都已發現，他們的鐵粉，正在消失。 而對品牌認同度高的VIC，角色重要性因而凸顯。 要怎麼經營你的VIC？三個關鍵字 先看奢侈品行業的案例： 香奈兒、迪奧、路易威登等奢侈品，今年紛紛開設私人沙龍，採邀請制，只邀請VIC，也就是消費頻次、金額最高的那群顧客，到私密空間內，喝最名貴的香檳，再欣賞專門為他們安排的獨家商品。 再看一般零售業： 美國消費電子零售商百思買（Best Buy）最近也推出新的忠誠會員計畫，把會員分三級，其中最頂級會員，每年須支付會費約一百八十美元，但可以獲得與眾不同的待遇，包括全天候到府技術支援、全產品兩年保固等，藉此鞏固它們的核心客群——年齡層偏高的人們。 美國聯合航空，最頂級的會員層級「Global Service」更有無限制的艙位升等服務，以及即使碰到惡劣天候導致班機延誤，它們也會想盡辦法，透過各種方式將顧客準時送抵目的地。 而想要成為Global Service會員，並沒有明確的門檻，也不是靠消費累積就能獲得，聯合航空會觀察顧客的消費頻率、金額，以及身分地位等各種面向，來決定是否要邀請顧客成為會員，保持一種極致尊榮的神秘感。 發現了嗎？經營VIC的三個關鍵，就是：獨家性、差異化、認同感。 實戰案例：台灣經營2%VIC的佼佼者 西服店傳承三代，他讓政商名流都信任 台灣最有權、最有錢的人，公開亮相的「戰袍」，許多出自他的雙手——「湯姆西服」是民國5年創立、傳承三代的西服店，當時遷台的西服名店不只有它，不但未因政權更替、產業興衰而沒落，而能跨越政治光譜、族群、行業、世代，為何他們招牌能越擦越亮？ 她們是台灣豪門指定新秘團：在金字塔頂端，讀懂空氣才是關鍵 一個幾乎沒有任何行銷，卻又在金字塔頂端客群間廣為流傳的神秘造型團隊，包括奇美、廣達、長榮、統一、旺旺等企業主，甚至連台灣十大富豪家族，都有超過半數是「ViVi Makeup Studio」的客人。婚禮產業競爭激烈，為何她能打造出讓影劇圈、企業界、豪門家族都埋單的新秘團？ 專攻高知識型買家，他做出最高社群聲量的老錶行 相較於金生儀、寶鴻堂、寶島鐘錶等赫赫有名的大型連鎖錶店，只有一間實體店的「大西門鐘錶」，市場規模大約只能排進前十。但在網路上，情況完全不同——從PTT、Dcard、臉書、IG到YouTube，大西門的數位聲量和討論度，可說輾壓所有鐘錶行，各平台追蹤數合計約超過八萬人次，在這個極度傳統的業界中，為遙遙領先的第一。 它不僅聲量傲人，黏度也高，回頭客達七成，他並非悶著頭猛做到底，瞄準的，就是他認為最需要把握的VIC：類似《經濟學人》所描述的「富裕大眾」。 以上三個例子，都是「專注服務一小群人」的最佳實例。 如果你是是中小企業、小店長、上班族，有機會嗎？專注這6大心法，絕對做得到！只要精準定位出自己的核心顧客並深度經營，任何工作、任何服務，都有機會做到無可取代。 ...

許多研究也顯示，認真經營忠誠顧客，是對股東與員工的最佳方案，既能提高利潤，又能避免瞎忙。...