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商周集團 2025年春節期間出貨及服務說明

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財經

旅行,是許多人最喜歡的休閒活動,今年有115天的休假日,再加上特休假,換算下來,等於一年之中有高達3分之1的時間,可以用於旅行,走訪這個世界。 然而,仔細思考一下,我們旅行時,是否一直做重複的事?譬如吃飯、喝酒、拍照打卡,相同的儀式,只是換個地方進行? 譬如,到台南就是吃小吃,到墾丁就是要玩水,這些相沿成習的旅行模式不是不好,但總少了點新意。 走筆至此,容許我老王賣瓜一下。今年,我們嘗試用全新的旅行方式來打破這種框架,稱之為「創新老爺式旅行」,不再局限於傳統的觀光行程,而是讓旅遊的目的與以往大不相同。 例如,到台南時,不一定要去品嘗小吃,而是可以選擇體驗歌仔戲;在南港,則可以安排到東北角學潛水;甚至在礁溪,我們帶著客人從台北沿著古道徒步到宜蘭,這樣的旅行方式,完全顛覆了我們過去對旅遊的想像 我想表達的是,旅行不應只是消費和打卡,而是更大膽嘗試和原本旅遊方式截然不同的體驗。當我們以全新的視角去看待旅行時,就會發現其中蘊藏的無限可能性和新的想像。 比方說,在旅行期間接觸到歌仔戲後,也許下次到東京時,就會想去看看當地的藝術表演;參加台北到礁溪的長程健走後,你可能會想到日本北九州找個地方爬山,甚至挑戰知名的阿蘇火山。旅行內容的「破框」,會為你下次旅行帶來新的啟發,讓你每次的旅程都與眾不同。 破框旅行不僅可以獲得嶄新的體驗,還能為觀光產業創造更高的價值。因為服務業者在打造這些體驗時,需要詳細縝密的企畫和後勤支援,不論是服務業的附加價值,或是整體的觀光產值,都能因此提升許多。 舉例來說,如果旅宿業者能夠熟悉在地的故事,並將這些故事內容和旅遊行程結合,像是請專人帶旅客到一家在地的百年老店,來進行導覽介紹,旅客就有機會在這一趟旅程中,獲得住宿以外的嶄新體驗。 不論是旅行或是經營企業,我們需要破框旅行的思維,尤其隨著國人大舉出國遊玩,加上各項成本持續攀升,國旅的經營環境越趨艱難。 因此,旅宿業者不能只關注飯店內的事,而是要更積極尋找、整合飯店以外的資源。無論是在地藝術表演者、丘陵上的採茶人,或是山林中的悠悠古道,這些資源都能豐富旅行的體驗,讓旅宿業者的服務更有特色,讓旅客更加難以忘懷。 ...

2024.08.22

國際

你也是訂訂、停停的「游牧訂閱者」嗎? 研究公司Antenna統計,美國約四分之一串流服務訂閱者、近三千萬人, 在過去兩年內取消三個或更多串流訂閱,但其中三分之一會在半年內重新訂閱回來。 一群忠誠度不高的「游牧訂閱者」正出現。 對價格敏感、內容可有可無,是主因之一。《華爾街日報》指出,美國人花費數十億美元購買已忘記的東西,包括忘記取消的訂閱。 行銷服務公司Supertab執行長艾納(Cosmin Ene)認為,游牧訂閱者希望自己每一分錢均花得有價值,若發現串流上已沒有他們能得到的好處,就會轉身離開。 這已對串流媒體造成重大影響。去年各大串流平台訂閱取消量中,有四成來自游牧訂閱者,逼得平台削減投資,並提高訂閱價格。去年各大平台節目總產製數量,也創十五年來最大降幅。 迪士尼用綑綁銷售應戰 串流平台高層認為,必須透過綑綁銷售訂閱,減緩游牧訂閱者出現。例如,迪士尼最近就把Hulu整合到自家串流平台Disney+。今年,迪士尼甚至開始跟華納兄弟合作推出綑綁方案。此外,凸顯「即將推出」的功能,也有助留下訂閱者。 值得注意的是,就連數位出版業者,也面臨同樣挑戰。數位出版業中高達三三%的訂戶是在隔天就取消訂閱,因為他們沒有從中獲得價值。 即便游牧訂閱者在各大平台出現,但研究顯示,網飛(Netflix)取消訂閱率遠低於同業。該公司共同執行長彼得斯(Greg Peters)接受採訪時認為,自家的優勢是能結合其他地區業者製作精彩節目,並推薦比同業更個人化的內容,可從多面向分析用戶偏好,用不同標題、圖像打中不同用戶的心。 消費者行為調查機構PCH報告揭示,有三成消費者今年將減少訂閱串流服務,也有近三成表示會砍掉非必要的串流訂閱。 游牧訂閱者只會更多,也意味著,訂閱制恐將不再是企業維繫客戶長期關係的萬靈丹。 ...

2024.07.04

國際

越南官方指出,7至8成自費留學生學成後都待在國外工作,人才外流嚴重。越南近年來對半導體業極具野心,官方特別關注台灣半導體業的薪資、福利對當地越南留學生的磁吸力。 網路媒體越南快訊(VnExpress)報導,越南外交部領事局10月29日舉辦「2023年越南移民檔案」公布儀式,相關內容提及,大約70%至80%的自費留學生完成學業後都留在國外工作,因為留學國的薪資高、福利待遇佳。 報告指出,越南留學生數量逐年增加,赴海外深造管道多元,目前有逾25萬人,其中,自費留學生每年約1萬人。 越南外交部領事局副局長潘氏明江(Phan Thi Minh Giang)表示,目前尚無關於留學生畢業後返國的整體數據,但多方統計顯示,自費留學生返國比率不高,約70%至80%留在國外。 潘氏明江說:「自2016年第一次公布移民檔案以來,人才外流問題已多次被提及,目前依然令人關注。」越南官方認為,自費留學生選擇留在國外工作,主要是考慮到當地收入和福利待遇較為優渥。 越南官方以台灣為例說明,擁有半導體相關學士學位的越南留學生畢業起薪為2500萬至3300萬越南盾(新台幣約3.2萬元至4.2萬元),碩士和博士起薪則達3700萬至5500萬越南盾,這還不包括津貼和績效獎金。 越南坐收2018年美中貿易戰供應鏈轉移潮,成為新興的電子科技產業聚落,近年來對於參與全球半導體供應鏈野心勃勃,卻苦於人才荒。越南政府立下目標,到了2030年要培育出5萬名半導體工程師。 潘氏明江認為,除待遇外,越南需要有更具突破性的改革,來吸引留學生返國。應將挑戰化為轉機,建構「人才流動性」的新觀念,即海外越南移民仍然可以透過多種方式為國家作出貢獻。 有資料指出,越南是全球十大留學生來源國之一。越南快訊報導,目前越南學生前7大留學目的國依序為韓國、日本、澳洲、美國、台灣、中國、加拿大。 責任編輯:倪旻勤 ...

2024.10.31

財經

全球都在關注台灣半導體產業鏈發展,尤其是台積電最先進的製程,一舉一動都成為矚目焦點。接下來,攸關台積電2奈米以下最先進製程新廠用地的「台中科學園區擴建二期計畫」,隨著取得地主簽定協議價購同意書的土地面積比例,已高達99.7%,預計今2024年底完成土地徵收作業,並於明年(2025)第1季將土地交給包括台積電在內的廠商,進行建廠作業。 引進半導體上中下游及其他相關科學事業、總計畫面積89.75公頃的台中科學園區(以下稱中科)擴建二期計畫,其中有77.69公頃的私有土地,而中科管理局依據《土地徵收條例》的法定程序,在徵收土地前,必須先行與地主協議價購。 市價估查嚴謹、合規 兼顧地主權益 由於協議價購應由身為需用土地人的中科管理局,依照市價與地主協議。至於市價是否合理,則由中科管理局委託兩家不動產估價師事務所辦理查估,而且為了強調估價結果的客觀及公正性,中科管理局將不動產估價師出具的報告書,先送至台中市不動產估價師公會,進行襄閱實質審查,並確認估價報告書內容皆符合不動產估價技術規則及相關法規,最後再提送全國唯一「台中市政府協議價購價格審查會」審查通過在案。經過這一連串嚴謹的審查程序後,就以兩家事務所較高的估值,與地主進行協議價購。 為了兼顧地主權益,在今年4月,中科管理局即召開多場協議價購會議,會議中由不動產估價師說明市價查估作業內容,並回應地主的提問,並於會後,也提供民眾個別諮詢,由估價師全程在場協助民眾瞭解有關地價資訊,希望藉此方式與地主進行面對面的溝通,保障他們權益。 根據協議價購最新進度,簽定協議價購同意書的土地面積比例,已經高達99.7%,成為全台大規模土地徵收案同意協議價購比例最高者。在全區地主與中科管理局達成高度共識情況下,中科擴建二期計畫如期完成協議價購,預計明年第一季就能順利交地給台積電擴廠。 中科擴建二期用地行政程序完備,並委託專業評估以保障民眾權益的成果,是由台中市政府與中科管理局致力兼顧公共利益與個人權益,並由不動產專業學者、台中市不動產估價師公會、台中市地政局等產官學三方共同把關努力而得。 未來中科擴建二期開發完成後,預估每年可創造4857億元的產值,提供4500個就業機會,為中科再添動能,讓台中不動產市場及整體經濟蓬勃發展,引領台中大躍進。 ...

2024.12.20

管理

從去年年底至今,已經有好幾位朋友跟我聊年後轉職的計畫。 有人是遇到工作無法突破的瓶頸;有人越做越發現,對原本的領域沒興趣;有的是想停損人際關係的各種消耗;也有人被高薪挖角。 基於我的經歷和工作性質,如果有時間,我會再問問對方和他主管的關係。然後,我發現了一個驚人的特徵。能力不錯、工作績效良好,擁有選擇能力的朋友,如果鐵了心要離職,超過7成的人都有一個隱性原因: 放眼望去,公司裡完全沒有他想成為的人。 盡管想轉職的原因百百種,但這個隱性原因往往都是讓他們毫無懸念的最後一根稻草。無論他在離職單上勾選的原因是「生涯規劃」、「家庭因素」、「身體狀況」都一樣。 我再也沒有想要成為誰,更不想跟我主管一樣:把身體搞壞、沒時間回家、放棄自己的興趣、違背本心和人性做討厭的事、花無聊的時間虛與委蛇應付那些不怎麼聰明的人⋯⋯。 別讓自己活成了員工不想成為的樣子 聽到這些真心話,讓我感到有點悲傷。撇除所謂的爛主管,其實我身邊有很多優秀的主管,超級當責、標準明確、一肩扛起團隊的壓力,為了要達成目標,承擔了很多的不得不。但,不知道怎麼的,就把自己過成了員工不想成為的樣子。 當一個團體裡,沒有被認同的領袖、沒有讓人想成為的Role mode(好榜樣),這對於自己有一定要求的潛力員工來說,失去了值得繼續努力的目標。 企業留才的關鍵,是找出令人嚮往的Role model 缺工大世代來臨,企業除了招募好人才不易,留才更是不容易。 當公司大張旗鼓舉辦各種活動,喊出員工根本無感、聽不懂的口號,像是:打造員工更好的生活、更平衡健康的人生、承擔社會責任、公平透明、信任包容多樣性、鼓勵協作的工作環境等。 但,請回頭看看,現下公司的管理階層們都示範了些什麼?我舉幾個身邊的真實案例: 熱心幫同事的忙,被主管罵太閒。 想報名上課充實自己,被主管笑時間太多、幹嘛承認自己能力不好。 主管永遠有開不完的會、下不了班,總是不快樂、苦著一張臉。 主管表現出負面的心態,還教下屬如何陽奉陰違、得過且過。 甚至為了某些目的,不惜出賣靈魂、破壞原則,顯露出差勁的人品。 這些根本不是能力的問題,而是不想成為那種人的問題。當這些情況一再發生時,員工會認為,「原來公司認同這樣的價值觀和作法,所以才讓那些人上位,代表這間公司可能也有很多問題,還是找機會離開好了。」 所以,如果你的公司正面臨好的人才留不住,陷入劣幣驅逐良幣的惡性循環,而且總是發生在特定的部門。或許可以先想想,比起更厲害的口號、更盛大的招募活動,先找出幾個值得公司優秀人才嚮往的Role model,可能才是最能立竿見影的方法。 最後提醒,吸引優秀人才留任的Role model,通常不是老闆以為的樣貌,多多向下屬請益,才能找出來。 *本文獲「李君婷」授權轉載,原文連結。 責任編輯:陳瑋鴻核稿編輯:倪旻勤 ...

2024.03.06

管理

當你覺得公司內的年輕同事難相處,也不知道怎麼運用他們的才能,你可以參考擁有百年歷史、全球前5大藥廠默沙東(MSD)的做法。 {DS_BOX_37092} 他們設計了一套制度,讓Z世代,甚至X、Y世代都能夠發揮所長,進而願意留在公司內奮鬥,自願離職率只有個位數,遠遠優於同業。 「我們搭建生態系統,讓人才都可以在裡頭自由發展,」美商默沙東藥廠台灣、香港、越南人力資源總監宋豈瑄說。 簡單來說,就是給人才機會。韋萊韜悅《2023組織與人才關鍵報告》研究指出,年輕人才留下的關鍵,不是高薪酬,或是長期工作保障,而是提供明確的職涯發展機會。 默沙東為了給機會,發展出兩大培訓計畫。 其一,他們推出了短期發展任務(Gig)計畫,任何員工都可以自由應徵,利用零碎工時參與跨國、跨領域專案,在本職之外,發展出第2專長。 其二,默沙東還有亞太區域領導者企業加速計畫(Asia Pacific Leader Enterprise Acceleration Program,AP LEAP),藉以培養潛力人才,與跨國人才交流提升視野,並更理解公司發展方向,對齊溝通語言。 這兩項計畫上路兩年多,該公司自願離職率從施行前14%,降到個位數,也比同業平均約12%至18%更優。宋豈瑄指出,該公司2023年的新聘員工更有3成來自在職同事推薦,「這是認同度的展現。」 各行各業頻喊缺工、更缺人才的年代,他們如何增加留任誘因?這2大育才的方法,可供各行業參考: 難題一、年輕世代在乎職涯發展機會更勝於薪酬,如何有感育才? 「內部開缺」鼓勵跨界學習 默沙東的做法是,參考零工經濟(Gig Economy)的概念,開設該計畫,鼓勵每個員工們運用零碎工時,參與跨領域、跨區域專案,以最低成本養新能力。 宋豈瑄解釋,該公司在全球140個分部的員工,都能登入內部網站,瀏覽和應徵專案型職缺,工作內容涵蓋公司內各產品線,從行銷、業務到財務等各類型任務。 例如,歐盟的某個分公司遇到勞動法令變動,需要設計新的辦公制度,他們發現其實亞洲國家早有類似做法,就能開設零工職缺,徵求有經驗的亞洲同事協助。應徵者不必搬家、調動職務,可以體驗到跨國合作,公司付出的成本也低。 「默沙東不看績效,全面提供職涯發展機會,這對員工組成年輕的企業誘因比較強,」台大工商管理學系暨商學研究所教授劉念琪指出,跨國專案機會很適合有衝勁、有自我期許的年輕世代。 劉念琪認為,因為未來職場變動性很強,「你的任務特性、技能、所在區域等都不太確定,所以企業會希望你能累積更寬廣的能力,以面對變動。」 不過,運用該計畫須注意2項配套事項。 注意一、零工體驗重質不重量,主管應協助篩選建議。 一位不具名的前科技巨頭人資主管提醒,員工有意跨出本職,對外支援專案是好事,但主管也應協助把關,「對個人、團隊的利益是什麼?不該只是有趣(for fun),如果對未來發展目標沒有助益,反而應該勸退他。」 她進一步解釋,主管應對團隊成員有基本了解,例如:強項、缺乏能力、未來志向等,才能給予發展建議。在尊重對方意願下,「幫他留意發展路徑,減少冤枉路,」人才成長同時也能促進認同感。 注意二、零工職缺以任務型、分階段設計,較有助成效。 默沙東亞太區行銷副處長陳詩婷認為,為了確保成果,她建議把專案切割成明確的小任務,對應明確技能,才可以吸引合適的人力。 例如,專案負責人在評估截止時間、達成目標後,切割出單一任務。設計任務時須思考,如果是自己做,要花多少時間?專案團隊有哪些協助資源?有哪些方法可達成? 她舉例,團隊曾為了新產品上市,為業務設計與醫師溝通的宣傳手冊,可是原先任務範圍太大,超出第一位應徵者的工時負荷,導致進度延宕。後來,她調整做法,把任務依不同目標切割成2塊,最終順利由不同專長的同事分別完成。 企業可以怎麼做? 一、企業可以與員工明文分享各職缺所需技能,指引有志者磨練方向。 二、不論專案規模大小,記錄員工每次支援專案的足跡,做為轉職、升遷參考。 三、主管從旁協助支援任務選擇,若影響本職產出,可視情況要求終止。 跨國專案養新視野、新人脈 難題二、潛力人才想更上一層樓,企業如何確保他們能如預期發展? 默沙東的做法是,每年遴選一名有潛力升任管理層的經理級以上人才,參與由12個國家共同舉辦的亞太區域領導者企業加速計畫,培養有跨國視野的接班人。 該計畫為期一年,第1部分是跨國協作專案,一起解決組織現存問題,透過與不同專長、不同國家的同儕合作,讓潛力人才打開視野。 第2部分是指定跨國導師,讓人才看見不同領導者面貌,同時默沙東會指派外部顧問,釐清他們的管理盲點;第3部分是全體成員實體聚會,向總部高層報告專案成果,建立人際連結。 來自不同國家默沙東分部的同一屆AP LEAP接班人計畫參與者,歷經一年遠端合作後,終於集結相見。來源:美商默沙東提供 然而,宋豈瑄指出,該計畫的起源,是他們發現中高階管理人才青黃不接。 「我們知道組織裡有很多人才,但是他們到底在哪裡?是不是按照我們希望的方向發展?」她表示,人才應彼此教學相長,並透過易子而教,接受不同部門或組織訓練。 參與該計畫者專業能力只是基本要求,更重要的是對組織目標的理解,並建立文化認同。陳詩婷回憶,她在跨國合作專案時發現,雖然每個人都是從自身專業出發,嘗試解決組織難題,「但過程中需要對齊價值觀跟工作標準,有一樣的堅持,才能合作。」 中山大學人力資源管理研究所助理教授王豫萱認為,該方法對於跨出台灣、到國外設立據點的業者可以借鏡,而且即使是不同國家的分公司,也能建立工作方式的共識。 她解釋,台灣不少企業面對各國人才,僅提供統一的培訓教材、設立同樣的工作準則,但「回到第一線,很多子公司還是本位主義,以當地思維做事,總公司掌控力低。」 默沙東的跨國培訓,各國接班人一起解決組織問題,就可以避免該種狀況。 「各地人才為了找出適用各國的做法,得跳脫自己的慣性,甚至練習用總公司角度思考,」她表示,當組織文化能擴散到未來的決策者心中,他們就更能理解整體利益的重要性。 這計畫同樣有需要注意的事項:跨國培訓計畫應由上而下發動,摒除本位主義。 陳詩婷回憶,參與跨國培訓時,為了完成專案需要理解各國營運現況,結果她寄信給對方主管,說明是為專案須調資料或邀約訪談,都收到很友善的回應。她認為,她由此建立起人際聯繫,回歸台灣市場工作,推動新產品時,基於過往同期受訓的情誼,其他國家的同事更樂於分享先行者經驗與相關數據。對她的日後工作大有助益。 「建立關係後,連帶好處是培養你在組織裡的人力資本,未來做事的阻力也比較小。」王豫萱補充。 企業可以怎麼做? 一、跨區域、跨專業共同培養接班人,讓未來管理者跳脫慣性思考。 二、由上而下通令各主管配合培訓,不只支援,也讓人才橫向連結。 人才需要的是舞台,而企業就是搭舞台的人。默沙東透過職涯發展機會,讓不同世代可以貢獻己力,而內部培訓計畫,也使人才的視野得以打開,讓員工都能登上最閃亮的舞台盡情揮灑。 ...

2024.03.14

管理

身為管理者的你,有沒有遇過以下這種困惑: 你積極、有責任心、又親切友善,然而,那些看上去很悠閒、不管事的主管,為何反而比你更深得下屬擁護? 此時,你的心裡一定是充滿委屈的,為什麼會這樣呢? 有很大機會是因爲:你把自己當成了下屬的「止痛藥」,而不是「強心劑」。 止痛藥就是當下屬出現一個問題,你幫他解決一個問題,聽上去合情合理,但我們要知道,對下屬而言,比起你幫他解決問題,他更需要的是你給他「解決問題的勇氣」,也就是強心劑。 兩個管理實例:止痛藥vs.強心劑 舉個案例,在一個跨國公司的團隊中,有兩位領導者,分別是小張和小王。 小張是一位積極負責的領導者,他對下屬的問題總是迅速給予解決方案,並且樂於伸出援手,讓下屬感受到被保護的安全感。相對的,小王則是一位表面上顯得較為閒散的領導者,他會鼓勵下屬自行解決問題,並給予他們足夠的空間和信任。 最近公司在推出新產品時遇到了困難,小張為了保護下屬,避免他們犯錯,他立即給出了解決方案,並指導下屬如何做。 小張篤定的和下屬說:「這次你聽我的,這麼做,以我的經驗沒問題的。」 好處是,問題真的被完美解決了,但卻有副作用:以後下屬工作時,想的第一件事會是「怎麼做才不會錯」還會變得十分依賴小張,小張的工作量也會隨之越來越多。 這種行為,就好比是一種止痛藥,可以暫時緩解問題,讓下屬感到安心。然而,這樣的做法,雖然在短期內能解決當前問題,卻有可能削弱下屬的成長和自信心,因為他們沒有機會獨立面對挑戰和解決問題,同時,管理者得更勞心勞力。 小王的管理方式就不一樣了。小王沒有直接告訴他們怎麼做,而是鼓勵下屬們集思廣益,共同探討問題,最終,他們提出了一個創新的市場推廣方案,這個方案也成功了。 當下屬面臨困難時,小王會給予他們支持和鼓勵,但同時,建議他們自己去尋找解決方案。他會真誠的說:「這次我聽你的,以你的能力和責任心,我相信你的選擇,做得好我請你吃飯,沒做好我協助你一起改善。」 所以,下屬想的會是「怎麼做才能更好」?這種做法,就像是一種強心劑,能夠激發下屬的自信心和創造力,讓他們更加積極主動地應對挑戰。 總的來說,儘管小張「止痛藥」的管理方式能夠在短期內解決問題,但小王「強心劑」的管理方式,更能夠激發團隊的創造力和自信心,讓團隊更具有競爭力和凝聚力。 主管的職能,不再只有管理和指導 在現代職場中,領導者的角色與功能不僅僅是管理和指導,更要充當啟發者和培育者的角色。 對下屬來說,真正的培養,不是告訴他「不要去碰那個燙手山芋」,而是給他一副手套,讓他有勇氣去碰。 如果他真的做錯了,如果你好心的跟他說:「行了,沒關係,你別弄了,我來弄吧。」那就是追求快速康復,是「止痛藥」的做法。 但「強心劑」的做法是,肯定他做事的動機、修正他做事的方式,並引導他思考。告訴他:「你肯定不是故意犯錯的,那麼下次換另一種方式會不會更好?」強心劑做法,既能幫管理者省力,又能給下屬動力。其實,管理者適當的不作爲,恰恰是下屬成長的機會。 有效的領導力,是實現團隊目標和提升團隊競爭力的關鍵。通過適當的管理策略和行為方式,領導者可以激發團隊成員的潛能,促進團隊的發展和進步。 分享至此,不妨思考一下:你想成為下屬的止痛藥,還是強心劑呢? *本文獲「Livia Yang」同意授權轉載,原文:【菜鳥主管成長日記】為什麼你比其他管理者更用心,卻還是帶不好團隊? 責任編輯:陳柏燕核稿編輯:陳瑋鴻 ...

2024.03.06

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