＃武器

根據斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）統計，近年台灣進口武器高達九九％以上都來自美國，是單向且不平等的傾銷生態...

但如果告訴你，全球頂尖企業正悄悄以「善意」作為競爭武器，你會相信嗎？...

實力才是硬道理，不只業績亮眼，還是區隔同業的秘密武器——三十一支小農鮮奶，一年就能為全聯創造二十億元營業額...

而面對新光金控的經營權爭奪，這位謹慎而圓融的經營者只說了一句話：「經營績效，是最好的武器」。...

二○一五年，亞馬遜市值首度超越全球最大零售商沃爾瑪。《金融時報》分析，亞馬遜的高效配送服務使沃爾瑪位在城郊的大型商店顯得過時。 但如今沃爾瑪正吹起反攻號角，策略核心正是這些看似「網購時代恐龍」的門市。 全美93％地區當日配送 沃爾瑪全美超過五成營收來自食物和雜貨。過去十年間，高層意識到必須用擅長的食品業務抵抗亞馬遜的擴張。二○一四年董明倫（Doug McMillion）接任執行長後，沃爾瑪開始允許顧客在線上購買食品，並在商店停車場取貨。但高層認為顧客會更喜歡食品快速配送，決定打造自己的系統Spark。 目前Spark約有幾萬名駕駛員，而沃爾瑪四千七百家門市也成為快速配送中心。 《華爾街日報》指出，沃爾瑪遍布全美的配送網絡，在某些地區甚至比亞馬遜更快。沃爾瑪全美當日配送範圍從兩年前的七六％，擴展到目前的九三％。它還在全美四十二個區域配送中心設置機器人，加快配送速度。 不只如此，沃爾瑪還把廣告和會員訂閱視為新興利潤來源，吸引供應商付費，讓商品能在每週平均吸引一億七千萬人次瀏覽的沃爾瑪網站上，得到更多關注。 零售軟體公司Aptos戰略和產品副總裁蓓爾德（Nikki Baird）表示，沃爾瑪正在迅速轉型為一家類似亞馬遜的科技公司。目前電商占沃爾瑪營收一八％，正接近獲利，而亞馬遜也是到了成立近十年才開始獲利。 沃爾瑪的步步進逼，也讓亞馬遜急忙跟進。亞馬遜去年在美國配送超過二十億件日常必需品，包括清潔用品、紙巾，都是在當天或第二天送達。這些不包括生鮮食品，但亞馬遜正快速將其納入同日到貨的倉庫。 今年二月，亞馬遜公布財報，顯示去年第四季營收首超沃爾瑪。但這不代表全球零售營收王將就此換人做。《金融時報》分析，過去兩年股價翻倍成長的沃爾瑪，不僅可望擺脫亞馬遜威脅，更可透過龐大實體門市、技術創新，鞏固主導地位。 ...

隨著養生意識抬頭，可樂、汽水不再是消費者的首選，可口可樂該如何求生？ 答案，在一瓶價格是傳統品牌三倍的牛奶上。 三十年前，一家農業合作社——精選乳品生產商（Select Milk Producers）成立，研發出「超濾技術」，可移除牛奶中造成不少人腸胃不適的乳糖。 後來，它和可口可樂成立合資企業，標榜比普通牛奶少五成糖分，且不含乳糖的牛奶品牌Fairlife也隨後成立。即便美國乳品市場面臨兒童提早停止飲用牛奶、早餐穀物受歡迎程度下滑、植物性替代品迅速成長三大不利因素夾擊，使人均牛奶消費量衰退，Fairlife依舊造成旋風。 美國食品新聞網站Food Wine分析，Fairlife的風味較競爭者濃郁，含鈣量也較高。彭博也指出，服用類似胰妥讚（Ozempic）的GLP-1藥物減肥時，醫師建議攝取較多蛋白質以維持肌肉，而Fairlife標榜比一般牛奶含量多五成。 牛奶成增長最快品牌 在消費者追捧下，它的營收從二○一五年的九千萬美元，到二二年突破十億美元，七年間成長逾十倍。可口可樂在二○年時決定買下它與該乳品生產商合資企業的剩餘股權。 然而彭博分析，這反而使可口可樂的營業利潤率遭到侵蝕，因為它支付給乳品合資商的金額，在短短三個月就暴增九億美元以上。 但對可口可樂執行長昆西（James Quincey）而言，此舉卻是不得不為。碳酸飲料市場持續衰退，他決心把可口可樂打造成「全飲料」公司，除了進軍咖啡和運動飲料市場，Fairlife是集團中成長最快的品牌，也成為他的戰略重心。 然而資本市場還未認同。可口可樂約六成營收來自汽水和濃縮飲料，過去六年來，比例幾乎沒有變化。自二○二○年二月以來，標普五百指數至今已反彈八○％，但可口可樂股價卻僅上漲六％。這代表可口可樂需要更多像Fairlife這樣的品牌，才能繼續踩著飛輪前進。 ...

問題二：微軟在消費市場的AI策略是什麼？Copilot會成為跟ChatGPT和Gemini等產品競爭的關鍵平台嗎？ 答：我們正處於重新構想「代理式網路」（Agentic Web）的早期階段。在某種意義上，你可以將這些AI代理人或助理視為新一代瀏覽器。 {DS_BOX_39416} 我們正處在ChatGPT明顯是市場上突破性產品領導者的時代。我們對此感到非常興奮，因為我們與OpenAI有極佳的合作夥伴關係。 微軟在Edge（瀏覽器）和Bing（搜尋引擎）上雖然取得了不錯的市場地位，但並未成為市場領導者。如今大家重新回到同一個起跑點，在這樣一個全新領域中，誕生了一位新領導者，而我們恰好是這個領導者的合作夥伴，對微軟來說，這是一個非常好的局面。 就消費端，未來幾週、幾個月內，你們將會看到Mustafa（微軟AI執行長蘇萊曼）及其團隊在Copilot上推出的創新，這些創新將具有顯著的差異化。 事實上，一個很有趣的事情是，大多數競爭對手都採用了「一個AI助理橫跨企業與消費市場」的策略。而我們則選擇了一條截然不同的路徑，將Copilot與M365 Copilot明確區分開來。 M365 Copilot走的是生產力最大化的路線，專注於提升企業工作流程的效率。而Copilot則更偏向於消費者體驗，其回應方式也更貼近一般用戶需求，更具親和力。 我認為隨著未來個人化、記憶功能的加入，以及Mustafa提到的EQ（情商）、IQ（智商）和AQ（逆境商數）等元素的發展，我們將能夠打造出具有我們獨特定位的產品。 雖然目前仍在早期階段，但我對微軟在消費者端的AI機會感到非常興奮。 解讀納德拉思維》 如同Gemini之於Google，Copilot就是微軟在這場AI大戰當中，最重要的關鍵字，也是他們計畫在消費性市場突圍的工具。 過去二十年來，微軟即便錯失行動裝置和社群浪潮，卻沒有倒地不起，反倒在近幾年重返高峰，最主要是有企業市場支撐。實際上，自二二年以來，微軟在這波AI浪潮最大的收益，也是來自企業。 然而，企業市場的基底雖穩固，但就像納德拉曾說的：「Google在Windows上賺的錢，比微軟還多。」並稱搜尋是利潤最大的一個軟體類別。 當AI開創全新使用者介面，帶來市場洗牌的機會，AI助理Copilot，就是微軟用以在代理式網路時代，重新建立消費市場影響力的答案，也是他們接下來的發展重點。 這點，從微軟選在公司成立五十週年大會這天，舉辦Copilot發表會，可見一斑。 雖然如納德拉的回覆，AI形塑的代理式網路，仍在早期發展階段，還有很多不確定性。但他清楚表明，策略上，微軟的重點將會著重在差異化。 在他看來，真正的AI代理人，不應該只是增強版的搜尋引擎或聊天機器人，而是可以進一步展現創造力，並精準有效率執行任務。 也如納德拉提到的，蘇萊曼相信，AI將會更近似於人，不只是智力，也具備EQ和AQ ，並且能和人一樣看見和理解這個世界。他認為這種特質可以強化人對AI的信任，這就是他們認為可以形塑出差異化的關鍵。 截至目前為止，微軟不只區分了通用型的Copilot和M365的生產力增強版Copilot，也持續推出更多被賦予不同角色任務的AI助理。 {DS_BOX_39417} 此外，在這段回覆中，他雖強調與OpenAI的合作關係，可以為他們在消費市場帶來競爭優勢，但沒說出口的是，微軟也在積極打造自己的AI模型。而這也會是微軟能不能在AI大戰持續領先的一大關鍵。 ...

你有沒有遇到過這樣的情況？明明上次已經勉強答應了某個不合理的要求，這次對方又用同樣的理由逼你就範。你心裡明明想說「不」，卻發現自己又一次屈服了。為什麼我們總是陷入這種「舊事重演」的循環？ Elaine是一家廣告公司的資深設計師，她的主管Tony總是以「團隊利益」為名，要求她加班趕工。第一次，Tony說：「Elaine，這個項目對公司太重要了，你上次的表現很棒，這次也靠你了！」Elaine雖然心裡不情願，但為了團隊，還是答應了。 然而，事情並沒有結束。第二次、第三次⋯⋯，Tony總是用同樣的理由：「你上次不是也答應了？這次也一樣，沒問題吧？」Elaine發現自己越來越難以拒絕，甚至開始懷疑自己：「如果我不答應，是不是就顯得我不夠有團隊精神？」 情緒勒索的「舊事重演」 情緒勒索的核心在於「利用你的情感弱點」，讓你在壓力下屈服。Tony透過反復提及「上次你也答應了」，讓Elaine產生一種「內疚感和責任感」，彷彿拒絕就是背叛團隊。這種「舊事重演」的模式，讓施壓者逐漸掌握操控的技巧，而受害者則陷入越來越深的無力感。 為什麼我們會屈服？ 內疚感：我們害怕被貼上「不負責任」或「不合作」的標籤。 恐懼衝突：我們擔心拒絕會引發衝突，破壞職場關係。 習慣性妥協：一旦開始屈服，就會形成一種慣性，覺得「反正上次也答應了，這次也沒什麼」。 應該如何打破「舊事重演」的循環？ 1.設定界限，明確表達 Elaine需要學會說「不」，並且清晰的表達自己的立場。比如：「我理解專案的重要性，但我目前的工作量已經超負荷，無法再承擔額外的任務。」 2.反問對方，打破操控 當Tony說「你上次不是也答應了？」時，Elaine可以反問：「上次是特殊情況，但這次情況不同。我們能否討論一下如何合理分配工作？」 3.尋求支持，建立同盟 Elaine可以與其他同事溝通，看看是否也有類似的情況。如果團隊中有多人感到壓力，可以一起向上級反映，要求更合理的工作安排。 4.提升自信，擺脫內疚 Elaine需要意識到，「拒絕不合理的要求並不是她的錯」。她可以透過自我肯定練習，增強自信心，擺脫內疚感的束縛。 「你不需要為別人的情緒負責，更不需要為他們的不合理要求買單。」《脆弱的力量》作者Brene Brown說的這句話提醒我們，情緒勒索的本質是施壓者的問題，而不是你的問題。你有權利保護自己的界限，拒絕不合理的要求。 職場中的情緒勒索，往往以「舊事重演」的形式出現，讓我們一次次陷入同樣的困境。但請記住，你有權利說「不」，也有能力打破這種循環。 下一次，當對方說「你上次不是也答應了？」時，不妨反問自己：我真的需要為別人的需求犧牲自己嗎？ ＊本文獲「梅根人蔘激湯 Megan Slashie」授權轉載，原文：「你上次不是也答應了？」為什麼你的善良，成了別人操控你的工具 責任編輯：湯明潔核稿編輯：倪旻勤 ...

當美國雜誌銷量下滑之際，有一家不僅發行量衝上全美第三，而且還吸引脫口秀天后歐普拉（Oprah Winfrey）等大牌明星合作。 它，就是全球第三大零售商好市多（Costco）所發行的官方雜誌《連結》（Connection）。 由於好市多有四分之三的利潤來自會員費，它一開始目標就很明確，要保持好市多顧客回流，因此內容圍繞在會員生活各種面向。 九成高級會員因它續約 好市多會員只要繳會費，就能赴好市多購物，每月也會收到《連結》。目前每月發行量共一千五百四十萬，較四年前成長超過七％。 好市多資深副總裁格魯寧（Peter Gruening）指出，逾九成高級會員續繳會費，《連結》對黏住會員也有貢獻。例如，每期均有不少食譜，但曾有一期只有一個，大量會員表達憤怒，也讓格魯寧體悟，「我們的會員喜歡看食譜。」 甚至《連結》還參與會員的人生大事。有一對新人二○二三年十一月在好市多芝加哥分店訂婚，並以其招牌熱狗、汽水慶祝，食物大受親友好評推薦。後來女方寫信給《連結》，幾個月後收到回覆，並得知會在九月號雜誌上刊登他們的故事。 該消息後來傳到設計師孔恩（Susan Korn）耳裡。在雜誌上，她看見新娘拿著她設計的包款，於是她在社群媒體放上《連結》有關這對新人的文章，引來了熱烈回響。 好市多內部曾統計，只要商品在《連結》刊登廣告或故事，銷量會增加三成。 這本雜誌每期約一百四十頁，出刊前每個字都要經過好市多執行長瓦克里斯（Ron Vachris）確認後簽字才能送印。 不過它也遇到和出版業同樣難題，即紙張成本上漲、郵費過高。 因此，它也積極數位轉型，招募「數位協調編輯」，要求同事提供更吸引人的視覺內容，以經營年輕讀者。 對好市多而言，這本雜誌或許正是它和對手亞馬遜、沃爾瑪的差異化競爭工具。 ...

比蘋果早了七年，台灣聲學公司英霸聲學在二○一七年就開發出可以自動量測聽力，並同時具備輔聽、主動降噪，以及高解析功能的耳機。「那個耳機非常先進。」該公司執行長李鵬說。 但，這卻也是他口中那個差點害死公司的專案。因為這個產品存在一個致命缺點：需要一條連接手機的USB線。 {DS_BOX_38789} 當時蘋果首款AirPods已經發表，真無線（TWS）藍牙耳機也開始在全球群眾募資平台暴紅，一場耳機市場的典範轉移儼然就要發生。 這讓英霸聲學在當下面對一個痛苦抉擇：要放棄眼前這個已經投入一年開發，做到八十分，在當時堪稱是「黑科技」的專案；還是要轉彎去做一個，從現在眼光看來只有三十分，但正處在市場風口上的產品？ 他們最後的決定是轉彎，並且以最快的速度，跟上全球無線耳機市場的浪潮。 從後來耳機市場發展的走勢來看，當時若選擇另一條路，今天英霸聲學恐怕已不復存在。 首度募資就創逾900％達成率它藉群募貼近消費者，洞察市場趨勢 這一次關鍵選擇，反映出這個團隊的特性：有堅強的技術實力，但不死守在技術的世界裡。 這同時也說明了，這個從群募起家的台灣小新創，為什麼能用數千萬元的小資本，一路挺過如今已殺成血海一片的真無線耳機市場，並以ODM（原廠委託設計代工）模式，打入全球前五大助聽器廠商供應鏈，持續為公司長出第二條、第三條成長曲線。 圖表製作者：何佩珊 英霸聲學創立之初，推出的第一個產品，是一款主打能將一般音響變身家庭劇院的「智慧音效引擎」，一六年上架國際群眾募資平台Kickstarter，募資達成率超過九○○%。 第一次出手就有好成績，應該值得高興，李鵬卻說他當下其實覺得很好笑。原因是，此前他任職於科技外商，經手的案子，出貨量動輒就是千萬台，而他們該檔群募即使成績超標，數量也不過就是過往專案的試產水準而已。見識過大場面，清楚國際賽場的競爭激烈，讓他們不會輕易被眼前的小勝利沖昏頭。 當然，這實際上也是因為他們必須面對一個無法迴避的現實：「我花很多時間做的東西，如果沒有辦法賣錢，那就完蛋了。」李鵬說得坦白。 所以AI和聲學技術雖是他們的核心競爭力，但是在推動技術前進的同時，他們也從來沒有忘記將市場需求放在首位。 實際上，早期選擇從群募平台起步，對他們的意義不僅僅在於能夠獲取商品量產的資金，同時也是幫助他們更貼近消費者，洞察市場趨勢的方法。 透過消費者反饋，他們一路從運動、電競，做到高階商務耳機，不斷發展出更多細分應用；而每次新產品推出，又可以再幫他們累積更多用戶，找出更多商業應用的可能。 貼近市場，讓他們得以維持公司順暢營運，也為不斷累積的技術儲備，爭取到更多可以等待機會到來的時間。 這次英霸聲學打入國際助聽器大廠，爭取到該客戶的非處方（OTC）助聽器ODM訂單，就是一個例子。 李鵬在一七年就已經看到耳機將往助聽功能走的趨勢，「只是它什麼時候會爆發，這個時間點我說不準。」因此他們一邊做技術開發，一邊也嘗試在產品中導入，卻不急著對外強打助聽功能。 英霸聲學營運長簡伯翰直言，一開始多數人聽到要把藍牙耳機變成助聽器的想法，會覺得很奇怪。「後來發現，那個時間沒有到的時候，你很難去解釋。」在當時，不論面對品牌客戶還是消費者，溝通摩擦力都很大。 因此他們選擇默默練功，並也在過去幾年與主要晶片夥伴達發密切合作，針對功耗和AI演算法持續強化。 於是，當二○二二年美國非處方助聽器法案正式上路、二四年蘋果宣布在AirPods Pro 2加入助聽功能，市場準備起飛時，他們不僅已經鍛鍊出更好的軟體穩定度，也累積了數十萬使用者數據，以及消費者互動經驗。 於是，英霸聲學不只在第一時間取得美國食品藥物管理局（FDA）認證，也透過ODM技術擴張的方式，朝向國際市場拓展。 工業電腦大廠研華共同創辦人何春盛，是李鵬在AAMA台北搖籃計畫的創業導師。他認為做品牌，直接經營終端消費者的好處是可以練功，讓研發團隊累積能力。而這樣的積累，則是能幫助他們在爭取ODM合作案時，更能得到客戶信任。 實際上也確實如此。 英霸聲學公司內部設有聲音實驗室，除了耳機，他們也持續研發所有基於聲學技術出發的各種終端應用。攝影者：駱裕隆 「知道客戶的客戶在想什麼」從介面到定價都能提供建議 簡伯翰表示，客戶在和他們洽談合作的過程中，明確感受到他們團隊不只掌握技術核心，還同時具備品牌思維和定義產品的能力，可以就使用者介面、行銷到產品定價，提供很好的建議。 而且他們的數據和經驗，都是來自實際掏錢購買的真正使用者。「我們知道客戶的客戶在想什麼。」他說：「客戶就比較能buy in（埋單）。」 這樣的技術拓展模式，如今也不只應用在助聽器市場。 李鵬指出，助聽和以保護聽力為主的耳護產品，其實可以說是一體兩面。 從技術角度來看，做耳護產品對他們難度不高，目前也已經打入一家美國大企業的工業用耳護產品供應鏈，以及歐洲市場。 不論是推出各種細分客群的耳機、非處方助聽器，或是耳護產品，之於英霸聲學，都是核心技術研發的共享成果。 而當他們的技術儲備越豐富，代表未來發展的可能性越多，這不只讓他們有機會抓到市場浪頭，更具備為自己挑選有利戰場的本錢。 ...