＃格局

因為你一定要利他，你的格局才會變成一加一，超出你自己的嘛。...

高隱密性的安全旅程、尊榮舒適的機艙、無需等待漫長的候機時間，私人飛機始終是極致的奢華象徵。疫情後，全球私人包機市場更持續成長，根據MordorIntelligence預估，私人包機服務市場規模將在2029年將達到293億美元，比起2024年152.7億美元，成長近乎翻倍。 翱翔天際，不過是一切的起點 高昂的進入門檻，使得私人飛機成為身份地位的象徵，然而許多金字塔頂端人士不選擇擁有私人飛機的原因，不在於高昂的購機費用，而是複雜的管理維護成本，以及相關服務不夠透明化；不是「不能」，而是經過縝密考量後的「不為」。 「隨著時間推移，更多的企業和高端旅行者開始考慮使用私人飛機，這種方式提供了無與倫比的便利性，乘客能按照自己的時間表飛行，許多台灣沒有直飛的航點，私人包機也能任意直飛。」盧浩智表示，過去台灣的私人包機顯得封閉而神秘，市場仍有相當大的成長空間，「沅星所提供的服務及搭建的平台，就是要揭開私人飛機的神秘面紗，使更多潛在消費者有機會享受私人包機的便捷與尊榮感。」盧浩智瞄準痛點，以「溫柔破壞者」之姿逐步地改寫台灣私人包機市場局面。「所謂的溫柔破壞者，並非要大破大立顛覆市場，而是以既有服務模式為基礎，透過沅星的平台化，為產業注入新的活力，讓它變得更好。」 沅星航空以奢華巔峰的私人包機服務為起點，為產業開拓新高度，正好比皇家禮炮的品牌箴言：「別人的終點，只不過是我們的起點」，因為盧浩智深刻體認，唯有站在門檻的制高點，才能成就新經典。 飛行的藝術，與威士忌工藝異曲同工，唯有經過時間的淬鍊，方能成就經典。 搭建平台完善產業服務 不忘初心向下扎根 沅星航空的業務內容主要分成三大部分，首先是傳統的私人包機服務，分為商務及旅遊兩大類。再來則是飛機代管，「這時沅星發揮平台的功能，除了讓企業家和旅遊愛好者用最低的成本享受私人飛行的便利，當擁有私人飛機的客戶在飛機閒置時，依然能讓飛機為他們創造收益；我們會為客戶管理飛機，他們只需要享受飛行的樂趣，不需操心飛行員、維修保養還有租賃等問題，一切都交給我們。」盧浩智表示，沅星航空提供一站式服務，調和不同需求，甚至從飛機選型、購買到經營全程協助。第三個服務內容，則是對於航空業的發展，透過在松山機場設立首都模擬機的訓練中心提供往下紮根的教育與訓練，讓更多人得以接近飛行夢想。 「飛行對我來說，就是夢想成真的實現！」持有商用飛機駕照的盧浩智滿懷熱情地說道。他對飛行的摯愛，不僅凝聚了一群志同道合的夥伴，更促成了沅星航空的誕生。盧浩智始終保持著那份初心與熱情，這份精神彷彿1953年為慶祝英國女王伊莉莎白二世登基加冕而問世的皇家禮炮21年，即便歷經七十餘年的歲月洗禮，依然憑藉首席調酒師精準的工藝，保留了當年無與倫比的卓越風味，讓這經典之作得以傳承至今。 把握需求脈動 引領產業趨勢 盧浩智致力於引領航空產業發展，敏銳洞察商務與旅遊需求的脈動，將沅星航空塑造成亞太地區的飛行樞紐。例如，針對台商南向政策推出的直飛服務，為企業家大幅節省時間成本；同時，透過與旅遊產業的深度合作，提供客製化包機服務。他分享道：「過去在沖繩進出關往往耗費2至3小時，如今搭乘私人包機，乘客能在相同時間內從家中直抵沖繩飯店，開啟旅程。省去冗長的通關等待，甚至連需配合船期才能到達的石垣島，也能輕鬆抵達，完美融合多元旅遊需求！」 這樣的思維與作法，正如一個與時俱進的新奢品牌，總是不懈地挑戰自我，激發無限可能。以皇家禮炮21年為根基，品牌憑藉傲人的精湛調和工藝和豐富窖藏，持續為各具品味的酩家打造獨特而卓越的酒款，逐步構築出完整的高年份風味版圖。這不僅將威士忌升華為新奢品味的象徵，更彰顯了皇家禮炮21年無可取代的經典地位。 萬般淬煉 造就不朽新經典 「真正翱翔天際的那一刻，才深刻感受到一次安全的航行，竟蘊含如此繁多的細節，需要無數次的學習與長時間的訓練。」盧浩智深有感觸地分享道。每一次壯麗的天際飛行，每一程無微不至的服務，背後都是無數經驗的淬煉與積累。正因如此堅實的基礎與不懈的堅持，沅星航空才能脫穎而出，成為航空產業中難得一見的「溫柔破壞者」。 這恰似皇家禮炮21年，歷經漫長歲月的沉潛與雕琢，融合繁多珍稀原酒的精妙調和，每一滴酒液才得以淬煉出豐富的層次與圓潤的口感，成就其來之不易的卓越品質。每一口皇家禮炮21年，都與品酩者共同譜寫一段無可取代的新經典，細膩柔美、餘韻悠長。同樣地，盧浩智為航空產業開啟的新篇章，亦如這杯瓊漿玉液，以溫潤的力量綻放不朽的光芒。 ...

只要探究成功人士的生平，就會發現一件事，平庸之輩找的每個藉口也都適用於成功的人，可是成功的人並沒有這樣推卸責任。 如同任何疾病，藉口症萬一缺乏適當治療，病情也會惡化。這種患者的思路是這樣的：「我的表現不如預期，有什麼說詞能替我保住顏面？身體不好？年紀太大？太輕？時運不濟？遭逢變故？」 每次把藉口搬出來，那個藉口就會在潛意識中留下更深的烙印。起初，藉口症患者心知肚明自己的推託之詞多少是騙人的，但越常重複，變越發堅信那是無庸置疑的真相、越發認定這就是自己沒那麼成功的真正原因。 聰明藉口症（也可說是我沒那個頭腦）相當常見，我們身邊差不多95％的人都有，只是程度不等。跟其他幾種藉口症不同的是，聰明藉口症的人會暗自煎熬，畢竟沒幾個人願意坦白自己不夠聰明，但這些人卻會在心中為此頹喪。 大部分人常犯2種基本錯誤：低估自身才智、高估旁人才智。許多人會貶低自己的價值，不願面對挑戰，因為覺得「聰明人才做得到」。 真正重要的不是你智商多高，而是你如何運用自身才智。你的思維決定你如何運用智商，這比你的腦力強弱重要多了。 美國首屈一指的物理學家愛德華．泰勒博士說：「當科學家需要的不是快如閃電的思考速度、一等一的成績，唯一重要的只有是否對科學抱持強烈的興趣。」 無論做的是家事、工作，還是計畫案，只要懂得堅持把一件事做到完成為止，你都會得到比空有智商更好的回報，就算有天才級的智商也一樣。 行動能滋養、增強信心，無所作為只會餵養恐懼。要對抗恐懼，就採取行動。 一個人的能力若是出眾，有95％是「持之以恆的能力」。 為什麼有些聰明人會淪落為輸家？我有位多年的好友天生智力超群，卻是我所知最一事無成的人。 由於負面思考主導了這個人豐沛的腦力，他具備能讓他大獲成功的智力，卻缺乏思維的力量。記住，你如何使用智力的思維遠比智商高低更重要！ 幾年前，我和菲爾成為好友，他是一家大型廣告公司的資深職員。後來菲爾當到市調總監，表現相當亮眼。 菲爾是不是智力超群？菲爾對調查技巧、統計學幾乎一無所知。但他是很有人情味的主管，總能在士氣低落時鼓舞別人，也能引發熱忱；他了解人，而且能體察人心。對公司而言，菲爾的價值比智商高的人多了好幾倍，原因不在於腦袋，而在他如何運用腦袋。 先有行動才會引發後續行動，用「明天」、「以後有空」模式思考，往往只招來失敗的「永遠不會」。 年齡藉口症患者總覺得不管什麼年紀都不對，這種招致失敗的病有兩種形式：「我太老」、「我太年輕」。 想必各位也聽過幾百次了：「我太老（或太年輕）了，雖然我想做，也有能力做，但我不能，因為年紀不對。」 這個藉口讓成千上萬的人關上了通往絕佳機會的大門，他們覺得自己的年紀不適合，甚至連試都懶得試。 以「為什麼你40歲就會被淘汰」為主題的文章廣受歡迎，原因不在於反映現實，而是它們讓許多尋找藉口、充滿焦慮的人心生共鳴。 年齡藉口症是可以根治的。幾年前我主持了一個業務訓練課程，有位學員叫塞西爾，他40歲，希望轉換跑道，但他自認太老。 我和塞西爾聊了幾次，我卻不停被反駁。最後，我發現一個有效的方法：「很多人過了70歲還是很活躍，你今年40，你還剩多少年？」「30年。」他應道。「換句話說，你連一半都還沒過完。」 塞西爾的年齡藉口症就此治癒，因為他明白自己還剩很多年可以嘗試各種機會，思考模式就從「我已經老了」切換到「我還年輕」。 年齡究竟是個優勢，還是障礙，完全是取決於一個人面對年齡的態度。 我有位前同事比爾，在證券經紀打滾24年，後來想改當大學教授。比爾的朋友警告他未來會十分艱辛，但比爾決心實現目標——他55歲取得學位，如今任教於一所優秀學院的經濟系。他笑著說：「這輩子我還有將近3分之1的美好歲月等著我去過。」 在年齡藉口症中，「我太年輕」也造成相當大的問題。1年前，傑瑞找我幫忙解決他的難題，當時他23歲，在一家大型倉儲公司跑業務，他說：「公司想聘我當業務經理，我要管其他8個業務員。我該怎麼辦？我應付得來嗎？」 我說：「記住以下3點，首先，不要在意年齡，當你證明自己能勝任業務經理的工作，你的年紀就已夠大了。第二，不要濫用你的職權，尊重業務員，徵求他們的意見，讓他們覺得自己是在為團隊領袖工作。第三，習慣有些下屬的年紀比你大，各行業的領袖很快會發現，他們比許多自己帶領的人還要年輕。所以你要習慣比自己年紀大的人替你做事。」 「記住，年齡絕不是個問題，除非你認為那是問題。」 只有在你認為年輕是缺陷時，年輕才會是缺陷。真正重要的是你多了解自己的工作，年齡跟能力沒有實質關聯，除非是你對自己洗腦。 很多年輕人覺得自己因為年輕而受到阻撓。的確，職場上可能有人用年紀阻撓你，可是，只要展現自己的能力和正面態度，年輕將被視為優勢。 最近聽一位交通工程師討論道路安全的問題，他這場演講主要想傳達的是，我們稱之為「意外」的事件其實是源自人為因素或機械，或兩者兼有。 這呼應了過去眾多智者所說的：事出必有因。然而，你幾乎每天都會聽到有人把自己的問題歸於「運氣不好」或把另一人的成功歸於「運氣好」。 最近我跟3位基層主管共進午餐，那天的話題圍繞在喬治身上，因為他被公司拔擢擔任重要職位。為什麼是喬治？3人絞盡腦汁：運氣、勾引、拍馬屁⋯⋯，但沒一個是事實。 事實單純就是喬治能力比較好、更優秀，跟人打交道更有成效。我還知道，那間公司高階主管花了不少時間考慮應該從4人中提拔誰。 試想，假如通用汽車的人事根據運氣徹底重組，會發生什麼？為了重組，把所有員工的名字放入籤筒，第一個抽到的當總裁，第二個人當副總裁。 聽起來很瞎？嗯，靠運氣就是這樣。無論什麼行業，有人能爬到最上層，是因為他們的心態正確，外加刻苦務實、懂得活用思考。 不要急著下定論說別人只是運氣好，你會發現對方靠的不是運氣，而是準備、規畫和贏得成功的思維；想要成功，須付出有助於自己成功的努力、精通能帶來成功的原則，你該專注於培養能讓自己成為贏家的優勢。 {DS_BOX_36479} ...

3.3兆美元！6月19日，輝達（NVIDIA）拿下全世界市值第一大企業。 苦難，是黃仁勳用來紀念自己站上顛峰的標誌。 回顧他一系列談話，在台大、在史丹佛、在加州理工大學......，談的都是苦難。 在世界之巔，他一一攤開自己的苦難篇章，給世人看。 「如果回到30歲，我不會創辦任何公司，包括輝達，」黃仁勳坦承，30多年的創業路，走來佈滿荊棘、實在太苦，「難度比我想的高過一百萬倍。」 他直接戳破幻影，告訴那些想成功的年輕人，沒有任何偉大任務能容易完成，「你必須承受折磨、挫折、苦難......，我希望你們承受很多痛苦。」 「過去31年，我努力讓公司不破產、不感到無聊，也不被解僱，」他說，輝達曾開發一連串令人興奮的新產品，像與AMD合作推出新的晶片組，和Intel取得CPU授權、開發MacBook Air晶片，卻讓Intel取消合作，或打造智慧型手機晶片......，每次眼看成功就在前方，但過程中卻處處碰壁，最後全數失敗，「這幾乎是在一年內發生的。」 「我們想創建一些東西，它將獲得巨大成功，產生巨大的興奮感，但一年後，我們卻被一次又一次的趕出了這些市場。」 他停頓了，接著説，後來輝達決定進入一個「沒有顧客的市場」，「因為有一件事你絕對可以保證，沒有顧客的地方，也沒有競爭者。」但，這卻成為他跨入機器人領域的起點。 當時，這個黃仁勳口中價值「0億美元」的市場，引領輝達投入深度學習、機器人、自動駕駛等新技術，讓AI得以落地實現，如今，「我們從無到有，創造出一個千億美元的市場。」 但從零到千億，背後的代價是，他選擇退出當時正紅的智慧型手機市場，砍掉佔公司營收10%、將近4億美元營收的金牛產品。 「一次又一次的挫折，我們擺脫了它，並滑向下一個機會，」正因為這些苦難，讓他和團隊磨練出堅強心智，敏捷和韌性的企業文化，「我們確實很難分散注意力，也很難氣餒，而且沒有挫折感。」 如同他回憶起，曾在美式餐廳打工、洗盤子的自己，並笑稱，「我可能是最好的洗碗工，因為我總是把碗洗得超乾淨。」那些旁人眼中的低谷，對他而言，都是通往成功必經的磨難，「世界充滿不確定、不公平，甚至會給你嚴厲的懲罰，你要快速地，抖掉它（swiftly, shake it off）！」 很少看見，領導者在登上巔峰時，用自己承受過的苦難，來慶祝成功。 但在黃仁勳的生命裡，苦難，才是主旋律。透過苦難，他得以超越自己，當輝達一次次被打敗，卻能夠一次又一次起身再戰，如今躍上AI時代的浪頭，乘勢而起。 所以，他祝福世人，享受苦難，並且，swiftly, shake it off！ 在這一個值得紀念的日子，黃仁勳用自己的人生經歷，為世人譜了一首壯闊而美麗的苦難之歌。 ...

放大競爭對手的格局，超前部署 要是你去問一位房貸經紀人最大的威脅是什麼，答案肯定不是對手公司或是線上經紀人...

和泰集團於1947年創立，本業專注於汽車銷售、維修服務及汽車價值鏈的整合，過去當汽車透過經銷商賣給客戶後，和泰集團對客戶的理解，只剩下買了一輛車，中間的興趣、喜好、家庭狀況一無所知，過去累積數據是以車輛為中心，為將客戶互動模式從汽車銷售服務轉變為集團服務的會員，和泰集團從2017年即投入數位轉型，成立新創事業「和泰聯網」，推廣交通行動服務（Mobility as a Service，MaaS）策略，建立客戶資料平台（Customer Data Platform，CDP），透過一組帳戶（One ID），就能串連和泰集團旗下數位服務，包括iRent共享車APP、Yoxi計程車APP、HOTAI購線上商城、和泰Pay數位支付工具等，跨系統整合上百萬會員數據加以分析決策，提供每位會員適合的數位服務及促銷方案，打造一個整合出行、數據、支付、會員的數位服務生態圈，和泰集團從過去以車為中心，轉成以人為中心的顧客服務。 和泰聯網的MaaS服務屬於和泰集團數位轉型的重要一環，透過MaaS服務的會員數據了解消費行為，並針對不同客群消費需求，提供各別數位服務及行銷方案。過去和泰集團的會員資料分散存放在各個系統，難以整合分析消費者需求，因此2017年開始串接分散的會員數據，並於2021年建立CDP，透過該平台精準行銷，2023年又透過經濟部商業發展署建構零售暨服務業數據共享創新服務計畫，持續優化CDP功能，以期讓會員需要搭乘計程車或租車時，第一時間即想到和泰聯網。 另外，為了建立會員經濟消費圈，和泰聯網於2022年開發線上商城「HOTAI購」，也是MaaS的數位服務之一，提供購車及會員使用點數換購商品。營運初期和泰聯網發現集團會員的使用率並不高，透過觀察用戶在平台上的行為後，和泰聯網於次年持續優化商城平台，提升對用戶及供應商雙方的吸引力。 建立全集團的客戶資料平台透過數據分析加深與會員連結 和泰聯網打造旗下計程車叫車服務Yoxi前，先整合集團內部的會員數據，再透過數據蒐集及分析，精準進行廣告投放。 和泰聯網過去以銷售車輛為蒐集資訊的模式，無法清楚描繪出消費者輪廓，因此決定改以會員為中心發展One ID，並透過客戶資料平台CDP，整合和泰官網、Yoxi計程車APP及和泰Pay等會員資料。不論會員使用哪個平台，和泰聯網都可以將資料串接起來，讓消費者服務體驗順暢。 除了建立CDP平台，和泰聯網也聚焦數據驅動data driven的業務模式。例如，Yoxi計程車APP，主要以搜集分析數據為業務重點，邱威凱舉例，Yoxi計程車APP從後台分析乘客的乘車時間、路線、頻率等紀錄發現，有一個族群每一到兩周會前往醫院，研判該族群可能為慢性病患者，需定期至醫院取藥。因此，將該族群定義為醫院看診族，並規劃行銷方案，如針對該族群在特定時間提供乘車優惠。精準投放廣告，使單次點擊成本 Cost Per Click，CPC下降超過30%，提升廣告投放效益。 和泰聯網透過整合數據驅動決策，精準找到目標群眾投放廣告，降低原先投放的成本至少3成。 從HOTAI購的數據找洞察迭代優化提升供應商及用戶體驗 為了推動全通路行銷，和泰聯網推出會員點數機制，消費者可透過搭乘計程車、租車等方式累積點數，並可將點數於線上商城「HOTAI購」使用，換購家電、婦幼、車用品等商品。 上架初期和泰聯網發現用戶使用率不高，分析發現，商城後台並無「訂單管理和數據分析」功能，以致供應商無從決策須擴充哪些商品種類，提升銷售額。為此，HOTAI 購提升系統穩定性和易用性，例如訂單管理、數據分析、營銷推廣等工具，加強與供應商的合作，並透過優化家電、車用、婦幼用品等類供應商會使用到的營運系統功能，提供更完善的服務支持，吸引優質的供應商入駐，使供應商總數增加1倍，也豐富平台商品種類，上架商品數增加1.2倍，進而提升用戶使用率，登入會員數增加45%。 透過自身建立的數據儀表板，和泰聯網可即時掌握各項數據，也在進行決策時能有所依歸。 打造數據儀表板維繫供應商關係 邱威凱說，目前「HOTAI購」正在打造數據儀表板，希望將數據共享給供應商，掌握上架商品的銷售狀況，如銷量最佳商品、回購次數最高的商品等，協助供應商了解消費者的商品偏好。此外，從數據得到的洞察也能幫助供應商做精準有效的媒體廣告投放，如分析消費者放入購物車但沒有結帳的商品種類、消費者特徵，再推播相關商品廣告給特定用戶族群，以提升購買意願。 邱威凱提到，在數位轉型的過程中，首先要訂出目標，才知道要做出什麼成果；其次，透過「快速試錯、迭代優化」的方式，迅速調整策略；最後，則是重視人才投資，找到對的人去做「對的事」。目前，和泰聯網的數據驅動轉型之路仍在繼續，他們計劃在未來持續擴大數據分析的應用範圍，探索更多MaaS服務的可能性，為消費者打造更便捷舒適的移動服務體驗。 計程車叫車服務 Yoxi 成為和泰集團進行數位轉型的首波成果，未來在 MaaS 服務將持續擴大，打造與眾不同的汽車產業。 數位轉型3要點 發現痛點●會員數據分散，難以整合分析，進行精準行銷●線上商城「HOTAI購」用戶使用率不高 找到適合數位工具●客戶資料平台（Customer Data Platform, CDP）●線上商城「HOTAI購」 轉型效益●精準投放廣告使單次點擊成本 Cost Per Click，CPC下降超過 30%，提升廣告投放效益。●HOTAI購供應商總數增加1倍、上架商品數增加1.2倍、登入會員數增加45%。 {DS_BOX_38826} ...

輝達（Nvidia）於2023年5月份美元市值破兆，震撼了華爾街（編按：2024年5月28日，輝達市值為2.81兆美元），亮眼的成績已超越特斯拉（Tesla）、直逼亞馬遜（Amazon）（編按：現輝達市值已超越亞馬遜）。 輝達從繪圖晶片到加速運算領域，皆在技術上取得了制高點，CB Insights報告指出，輝達在用於機器學習的GPU市場，市占約95%，如今可說是「驅動AI的世界引擎」。 成就一間規模如此大的企業並不容易，黃仁勳曾多次在公開演講與訪談中，談及其經營哲學，當中的關鍵是以人為本的企業文化。以下摘錄3句黃仁勳的曾說過的管理金句： 無法承認失敗，就是賭上整個企業 「『失敗』不是阻擋成功的障礙物，而是能幫助我們更清晰看見成功的路徑。」 黃仁勳倡導的核心價值是「智力上的誠實」（intellectual honesty），意思是不受情感與偏見影響，真誠的選擇面對錯誤。特別是才華洋溢的人或是管理者，可能會擔心自己的聲譽受影響，往往是最難做到的。 輝達曾和遊戲公司SEGA合作開發繪圖晶片，卻在合作1年後發現主機架構錯誤，也趕不上市場的推陳出新，但要是放棄這項合作，輝達將面臨倒閉危機。黃仁勳仍主動提出終止開發，並說服SEGA付合約金。 在那之後，經過不斷的嘗試，輝達開發出第一個商業晶片RIVA128，發布的當年底，出貨量便突破100萬顆，使輝達打響了知名度，隨後在那斯達克（NASDAQ）掛牌上市。由於黃仁勳勇於坦承錯誤、即時止損，並以謙卑的態度求助，讓輝達走出倒閉危機。 他勉勵員工「慶祝失敗」，也就是以正面的態度接納失敗，因為人只有在嘗試和犯錯的過程中才能真正學到東西。公司也是，勢必要承擔風險才能成長，黃仁勳說「對於風險的承受度，也包括了從失敗中學習的能力」。 找對人、謀對事、融入公司DNA 「企業文化影響著我們的選擇，也決定了要留住哪些人。因此，我們很謹慎的挑選員工，不僅關乎他們的才智，還有內在素質與勇氣。」 「正因為我們要做『只有輝達做得到的事』，所以想創造一間自然而然吸引人才的公司。」他說道，輝達的錄取率僅有10%，但報到率高達95%。黃仁勳採用嚴格的標準徵才，求職者不僅要聰明，還要對公司的價值觀深感共鳴，員工和企業文化是雙向篩選的過程。 多年前，一名史丹佛大學（Stanford University）的博士生，用程式讓繪圖晶片（GPU）進行運算。黃仁勳一看，便立刻找他來帶領一支研發團隊，並投入鉅額資金。當時的短期收益低，使得此項開發飽受質疑，但他們堅持了下來。 最後CUDA誕生了，也間接促成橫空出世的ChatGPT。組織不把人力視為勞動力，而是創造力，也讓員工能夠大膽的追求目標。 黃仁勳也提到他十分重視和員工交流的機會，「人們常常會對我在員工餐廳所花的時間感到驚訝」，表示自己是「少回答、多提問」的領導者。進行更大層面的溝通、關注員工和建立深度連結，也有助於培養敏銳的直覺。 每個人都是組織的超級英雄 「領導者的使命是創造一個激勵和賦能他人的環境，使他們能夠充分發揮自己的才能和潛力，而不是被困在工作中，執行單調又低價值的常規事務。」 世界上最奢侈的，便是結合熱情與貢獻感的工作。輝達不僅挑選對的人，也賦予員工價值感，讓他們對組織產生更深切的認同，甚至當作畢生志業看待。 要達到這個目的，重點在於提高員工參與，讓員工感受到自己對於公司的重要性。在形式上可以透過「組織扁平化」達成，透過減少管理層級，賦予每個人更大的責任，並加速決策流程，同時做到資訊公開透明。 在行動上，黃仁勳落實「用訊息賦權」。他讓每個人參與重要會議，並解釋自己的思考方式和決策過程，而非只讓少數人掌握資訊，降低資訊不對稱可能產生的溝通成本，同時使每個人都深信自己是組織裡重要的一份子。 他也傾向接受所有資訊，會直接讀基層員工傳的電子郵件，而不是經過整理、彙整後的狀態報告，對他而言，那是已經帶有主觀偏見的資訊，他重視的是純粹的一線消息。 參考資料：The New York Times、womlead、BBC...

累積再多工作經驗，都不能讓你在自己當老闆時，成為關關難過、關關過的熟手老闆——因為你過去累積的，都不是老闆的格局...

在展現建築與公園對話的結構框架下，特殊內進式退縮設計讓近60坪邊間戶型，擁有14期比擬百坪豪宅規格的四面採光格局...

她們任職的公司，都是台灣數一數二的好公司；而這些小朋友們也都畢業於名校，都是見過國際格局的拔尖生。...