財經 巨星傳奇和數字王國戰略合作 JAKOTA Capital建議:全力擴展 巨星傳奇超級IP的全球影響力和業務 ,未來將由紐約和蘇黎世的商業銀行和諮詢公司JAKOTA Capital AG為雙方提供成立合資公司和戰略合作之顧問諮詢服務... 2024.06.13
焦點 柳井正刷存在感、黃仁勳喊再發明,企業大咖的6個未來戰略 #存在感優衣庫創辦人柳井正》只開消費者有感、「非去不可」的門市 隨著實體消費復甦,各種服飾品牌大開門市。像優衣庫(Uniqlo)這樣人人皆知的品牌,怎麼面對這種新挑戰? 柳井正的策略,是放棄大量展店模式,改走「有意義的門市」,也就是只開對消費者有感覺的門市。 他接受《日本經濟新聞》專訪時說:「我們在巴黎和倫敦的門市數量,已足以和Zara、HM並駕齊驅。而我們在歐洲的門市,都開在當地最精華的地段,比方說古蹟老宅、主要幹道等。我很清楚一件事,那就是我們必須要開設『有意義的門市』。例如像旗艦店那樣,會讓人覺得『非去看看不可』的門市。」 柳井正認為,連鎖店畢竟還是有它發展的極限,倘若他們千篇一律、速成的開出相同門市店型,就像用同一個餅乾模型壓出來的一樣,恐怕很難受到市場青睞。 因此,Zara也收掉了小型門市,集中火力發展大型門市。「光是發展電商,很難營造出品牌的存在感;」柳井正說,「缺乏存在感的品牌,終究無法在顧客心中占有一席之地。」 所以,柳井正訂下二○二五年主要發展策略,就是要在顧客心中建立「存在感」。小店開一堆,消費者無感,不如開一間讓客戶印象深刻的門市。 這不只限於服飾業。引申來說,當今人人追逐流量,但有多少能讓人留下印象?柳井正「刷存在感」的策略,提醒人們:「追逐流量」不如「留下印象」,這才是未來吸引客戶反覆造訪的秘訣。 #自主管理亞馬遜執行長賈西》過多管理職扼殺獨特文化!將開除約一成主管 亞馬遜執行長賈西來源:達志影像 如果你的公司有一百五十萬名員工,你要怎麼管理?全球電商龍頭亞馬遜(Amazon)給出的答案是:不要管。 亞馬遜據點遍布全球,員工數達一百五十萬人,經營者如何管理?亞馬遜執行長賈西(Andy Jassy)表示,「我討厭官僚主義,」亞馬遜現在的管理職多達十萬多人,他計畫二○二五年第一季以前,要開除約一萬四千名管理職。 因為賈西發現,現在科技變化太快,尤其AI興起,帶來龐大競爭壓力,他認為要生存下去,必須讓組織更扁平化,減少繁文縟節。 亞馬遜在疫情期間大量招聘,賈西認為,這創造過多的管理階層、大量沒意義的會議,且它們正在扼殺亞馬遜的獨特文化。 不過賈西的意思不是完全放任員工,「目標是要讓我們有更高的自主管理意識(ownership)並且更快的動作,」他在十一月的一場會議中說。他還取消了亞馬遜的遠距工作政策,預計二五年一月就要員工全面回歸辦公室。 賈西雖然不想讓員工被管理層束縛住,但他希望員工可以回到辦公室,從彼此的互動中增加創新和向心力。 亞馬遜做的,一方面是扭轉疫情遠距工作潮流下的弊病,但也想保留遠距工作下,員工訓練出的自主管理意識。懂得自我管理的員工,在賈西眼裡,才是未來需要的人才。 因此「不要管」,是因為員工可以管理自己。這種「自主管理」型的員工,才是未來AI時代下各行各業都需要的人才。 #生產力悖論微軟執行長納德拉》管理者和員工認知脫節,領導者要有三項「軟技能」 微軟執行長納德拉來源:達志影像 員工「做到流汗」,主管卻「嫌到流涎」,如何平衡這種落差?這是微軟執行長納德拉(Satya Nadella)的難題。 納德拉在一場演講中提到,「微軟八五%的經理認為員工偷懶,八五%的員工卻認為他們工作太辛苦而筋疲力竭,這是真實的數據。」在微軟這被稱為「生產力悖論」(productivity paradox),象徵員工跟管理者間的脫節。 這個大背景,是因為美國許多科技業近年以效率掛帥,開始引入自動化並大幅裁員,員工因此負擔大增,管理層也有更多目標須達成,結果導致職場倦怠的現象出現。 納德拉認為,要解決這個矛盾要從三個方面著手。第一是有效利用數據主導的決策模式,關鍵在於如何準確分析團隊表現,並找出團隊的瓶頸所在。 第二是領導者要確保所有人都在同一目標上。這代表要很明確定義想要的成果是什麼,還要建立有效的衡量指標追蹤進度,目的在盡可能縮小管理者和員工之間的認知差異。 第三,納德拉強調領導者必須具備「軟技能」(soft skill),特別是在如今瞬息萬變的商業環境裡。他認為,有效的領導必須具備樂觀主義、韌性,還有激發他人能量的能力。 #參與度網飛聯合執行長彼得斯》聖杯失色!拚訂閱數量的時代已結束 網飛聯合執行長彼得斯來源:取自Netflix官網 現在影視串流或是任何社群媒體,都把增加訂閱戶數奉為「聖杯」,是最關鍵的KPI。 但影視串流龍頭網飛(Netflix),卻決定二○二五年起,不再公布訂閱戶數量。網飛認為,增加訂閱數量的時代已經結束了,接下來比的是「參與度」(engagement),即用戶花在服務上的時間,那才是獲利成長的潛力所在。 網飛聯合執行長彼得斯(Greg Peters)說,「參與度才是『衡量顧客滿意度的最佳指標』,早期我們營收少,會員成長是成長潛力重要的指標,現在必須創造更多收入來源,像是廣告和更多會員專屬服務。」 網飛的訂閱成長並不差,但做為龍頭,它發現訂閱已經接近飽和——尤其是在美國市場。所以網飛積極推出廣告版、做體育賽事直播、遊戲等額外產品,增加用戶的黏著度,並開發新獲利來源。 網飛尤其押寶廣告,彼得斯說道,未來十年的目標是「把最好的數位廣告和最好的電視廣告結合起來」,要將網飛個人推薦的能力,應用到廣告投放上。 #重新發明輝達執行長黃仁勳》AI不只看晶片!電腦各方面都發生了根本性的變化 輝達執行長黃仁勳攝影者:楊文財 趁著AI熱潮,輝達(Nvidia)成為全球最值錢的公司之一。無數對手一直在開發替代品,想取代輝達地位。 不過,輝達執行長黃仁勳老神在在,他說他不擔心競爭更激烈。早在二○一二年,他的公司就開始打造第一台超級電腦。他已經領先了十幾年,在未來,輝達仍將持續保持領先。 他的策略,就在於「重新發明」。 「我們意識到深度學習和人工智慧,不是晶片問題。這是一個計算問題的重新發明,」黃仁勳說,「你無法只透過設計晶片,來解決這種新的運算方式。因為電腦各方面都發生了根本性的變化。」 如今的電腦和以往相比,名詞一樣,性質卻已完全不同。 它已經不再是單純的輸入指令、輸出結果,而是要模仿人腦的運作;換句話說,這是「重新發明」電腦。 黃仁勳認為,人工智慧公司只需要十年時間,就能實現所謂的「通用人工智慧」(AGI),也就是機器可以像人腦一樣,將各種任務分解並執行。 黃仁勳預測,企業將開發客製化人工智慧功能來實現特定目標,例如藥物研究或設計半導體。 「重新發明」,意味著重新定義戰場,將舊產品賦予新意義,這是走前人沒走過的路,也是黃仁勳認為輝達能保持領先的關鍵。 #造福客戶蘋果執行長庫克》讓AI與生活化App結合,做「改變人們生活的AI」 蘋果執行長庫克來源:達志影像 近來蘋果手機銷量成長減速,市場追蹤機構IDC數據顯示,二○二四年的手機出貨量將成長六.二%,但iPhone銷量可能只成長○.四%。 面對這種局勢,蘋果想透過AI力挽狂瀾,執行長庫克(Tim Cook)的對策是:尾巴搖狗——讓AI與生活化App結合,使一般消費者感受到AI好處。 庫克推動的「蘋果智慧」(Apple Intelligence),就是要讓AI「飛入尋常百姓家」,人們只要打開手機,就能享受到AI結合各項App的服務。如《華爾街日報》所說:「人工智慧整合到一般人使用的應用程式和產品中,而不是額外附加的福利。」 庫克說,他們的AI和別人不同,在於蘋果是「改變人們生活的AI」,「我們不是第一個做AI的人,但我們用『造福客戶』的方式做到這一點。」 例如,在書寫工具裡,「蘋果智慧」能讓使用者從所寫內容的不同版本中進行挑選,並調整成專業、簡潔或友好等語氣,以適應各種任務;Siri有更豐富的語言理解能力,在使用者說話打結時仍能跟上內容,且在前後指令間保有脈絡。 目前各家廠商仍專攻人工智慧的技術端,但庫克更重視它對一般人的應用。這正是經濟學裡「尾巴搖狗」理論,它說的是「最終產品價值決定生產要素價值」。 麵粉值錢,是因為用它做出來的麵包對消費者值錢;咖啡豆值錢,是因為用它泡出來的咖啡值錢。 同樣的,AI值錢,是因為AI能為消費者創造價值,所以他們才願意花錢買AI功能的手機。這些手機設備也才會值錢。 庫克的策略,為當今AI熱潮提供了新思路:不論生產技術端多麼先進,更重要的是為終端消費者創造價值。「尾巴搖狗」也是判斷AI未來前景的指標。 ... 2024.12.05
財經 股價漲1.9倍、市值超車英特爾!安謀「中央廚房」戰略搭上AI重生 矽智財大廠安謀(Arm),去年9月重新上市以來,股價上漲約192%,並在今年6月,也被列入那斯達克100指數(Nasdaq-100),在資本市場上的地位將再往上提升。 但這背後,其實是一個產業龍頭重新彎下腰,理解客戶的轉型記。 今年5月,該公司公布2024財年第4季財報,營收比前一年同期成長47%,是歷年來最高。他們的市值,甚至在今年超過1,900億美元,勝過了競爭對手、x86架構的CPU大廠英特爾。 安謀執行長哈斯(Rene Haas)今年在一場法說會上強調,大家如今看見的成果,是他們過去幾年沉潛的累積,「我們在資料中心、車用的業務多元化,當然還有物聯網,以及可能是我們有生以來最深刻的機遇:AI。AI將以前所未有的方式,推動對更多運算的需求。」 手機CPU架構王跨新市場 在手機市場,它是絕對的王者,CPU架構市占率高達99%以上,客戶涵蓋聯發科、高通等手機晶片大廠。它把自家的晶片架構授權給這些IC設計客戶,收取授權金和權利金。 以蓋房子做比喻,安謀的晶片架構,就是房子的基本設計藍圖,IC設計公司向它買了藍圖後,可按照自己的需求,修改房間設計、空間規畫。 但,2016年全球手機出貨量達高峰後,成長動能趨緩,儘管安謀在手機市場稱霸,勢必也得從其他市場找出路。 然而王者的轉舵,卻比預想得還艱辛。 它先是從自己故事的主人翁,成為別人的附從。 2016年,安謀被軟銀(SoftBank)收購並下市,在後續幾年依著軟銀集團給的方向押注物聯網,成果卻不顯著;再來,2020年至2022年間,因輝達(Nvidia)一度要收購它,使得安謀內部更專注在購併整合。 「無論是軟銀或輝達,他們都希望專注於自己的策略,某種程度就削弱了安謀自身的發展,」研調機構IDC全球半導體研究集團副總裁莫瑞里斯(Mario Morales)說。 直到購併案破局、去年9月安謀重新獨立上市後,它才更把重點放在自身,終於讓外界關注到它過去數年來,布局手機以外市場的初步成果。 比如,輝達今年最新推出的超級晶片,以及微軟、亞馬遜雲端(AWS)資料中心的自研晶片裡,都應用了安謀的架構。這也代表,在AI時代,這家公司在急遽成長的伺服器、資料中心市場裡,打穩根基。 安謀執行副總裁暨商務長艾比(Will Abbey)接受商周專訪時說,從手機時代到AI時代,他們的轉型關鍵,是2016年做的一個策略轉向:從技術導向、通用型,轉成以特定目標市場為導向的商業策略。 這背後的意義是,技術依然很重要,但進入新市場時,得先懂客戶,才可能回頭有好產品。 圖表製作者:李玟儀 「中央化」團隊攻多元市場 過去,他們是技術導向,內部的工程團隊,是以CPU、GPU等不同技術做細分;由於主力市場在手機,他們進攻其他市場時,僅是把原本在手機上運作良好的單一產品技術,試著去應用在不同市場。 但這策略卻不太奏效。「通常我們不太談2009、2010年那段時間,」艾比對商周坦言,「在資料中心市場,我們確實有一些失敗的嘗試,因為當時沒有對的產品。」他指的,是針對多元目標市場的產品。 但策略轉向後,艾比強調,「當我們要從單一產品轉型到多元市場,就必須把工程團隊『中央化』。」 意思是,他們將原本負責不同技術的團隊集中整併,就像是底層有一個「中央廚房」,集中火力研發技術。但在這之上,則是針對特定目標市場,包括資料中心、車用、物聯網產品線去細分,每一個不同產品線,都有一組對應特定市場的業務、應用工程、技術授權等人員助攻。 市場研調機構Arete Research分析師文特(Janco Venter)觀察,「他們更重視以市場為導向的策略,蘋果Mac處理器、亞馬遜的晶片使用安謀架構,都是該公司的重大勝利。」 他們的進步,來自於把觸角往下延伸,去理解客戶的客戶在想什麼。 「我們從(過去的失敗)中學到,要深入看夥伴、OEM(代工廠)在該領域真正想要什麼,」艾比說,「過去你只是把產品賣給長年合作的晶片公司,但現在你得和價值鏈另一端的OEM廠商溝通,那情況就不一樣了。OEM廠商他們的思考、注意力都集中在解決方案領域,這是我們一直在學習的。」 以雲端資料中心市場為例,這個市場長年被英特爾x86架構主導,各大廠對安謀的架構相對不熟,但今天,當微軟、亞馬遜決定跳進來自行開發晶片,若安謀要提供他們更好的支援,對市場的理解程度就得更深入系統面。 為此,安謀的團隊需要具備更多能力。艾比強調,「除了要精通自家產品,團隊還得要了解如何連接生態系統當中可用的資源。這樣,才能完整解決客戶的問題,也確保他們的長期成功。」 從手機跨到車用、雲端運算等新領域,安謀正投入更多資源,包括擴大其軟體生態系,讓使用環境更友善。來源:Dreamstime典匠影像 要成功跨域,關鍵在2件事 安謀甚至還得當起對方的顧問,提供更方便的配套方案。在雲端資料中心市場,他們會推出打包好的運算子系統(Compute Subsystem),對硬體和軟體做更多的預先整合和驗證,讓客戶更容易設計晶片,節省成本和上市時間。他們針對雲端市場推出的子系統,微軟是第一個導入的客戶。 「軟體是我們最強大的武器,只有硬體是不行的,」艾比強調,「開發工具、操作系統都需要被優化,用以支持我們所關注的市場,這些都需要持續投資。」 「安謀意識到必須自己來做這件事,如果他們想要維持競爭力的話,」莫瑞里斯說,「他們做了很多,但還不夠⋯⋯,他們需要在軟體領域擁有更多的影響力,打造更貼近他們架構的解決方案。」 政大商學院教授蕭瑞麟觀察,通常在單一產品或單一垂直市場做得好的公司,要往其他市場發展,第一大關鍵在於「垂直整合」,「垂直整合就是上中下游要照顧,要了解供應鏈,從後端往上做(觀察),才能知道最前端要做什麼⋯⋯,你必須要從技術導向變成市場導向。」 以安謀為例,過去該公司以技術為導向,雖然在手機市場適用,卻不見得符合其他市場的邏輯。蕭瑞麟說,重要的是和市場接觸、建立了解市場需求的能力,比如電動車看重節能,要如何從上游晶片設計,協助下游客戶更省電。 他認為,第二個關鍵在於能否做好「技術整合」,這牽扯到技術和技術之間,能否產生綜效。比如,機器學習領域的特有技術,晶片設計人員原先可能不懂,但是否有深入理解並導入的可能性;甚至,企業是否可以在不同團隊發展的技術之間,定期交叉比對合作的可能性,都是落實技術整合的要素。 回過頭來看,其實安謀的轉型,也就是在做這2件事。 面對時代的變遷,安謀在過去的失敗經驗後,用更貼地的做法去理解市場,雖然,它在手機以外的市場如資料中心、AI才剛開始起飛,仍在與夥伴結盟,撬動市場板塊的階段,但至少它開始向市場證明,安謀不一定需要從屬於誰,走自己的路,也能讓人刮目相看。 ... 2024.07.18