＃好處

我們啟動摩擦計畫，是因為厭惡那些讓簡單的事情變困難的組織。他們讓員工和顧客一頭霧水、一臉困惑、忍不住飆髒話、筋疲力竭。 我們早期天真的以為，任何故意造成這種摩擦的組織，都是冷血無情、麻木和效率低。 後來，我們想起在宜家買東西，會滿心歡喜回味當初的挑戰：在巨大賣場找到自己要買的東西、把它們拖到收銀台再拖回家，還有組裝好新床架和文件櫃後，我們是多麼自豪。 我們被哈佛商學院的麥克．諾頓等人所說的「宜家效應」所吸引（或欺騙），這種效應正是因為「辛勞帶來愛」：人在一件事上付出越多，越會珍惜它，不管它真正的品質如何。 就摩擦計畫來說，更重要的教訓是：對於什麼應該困難、什麼應該容易這件事來說，倉卒判斷是有風險的。聰明的人會按下暫停鈕，弄清楚該讓什麼事變容易、變困難或變成不可能，然後再去想該如何做。 無論你想在何時何地，加一點摩擦或很多摩擦，都必須權衡自己組織的目標、價值觀、人才和限制，包括金錢、傳統、規則和法律，以及權力關係。 我們稱這項藝術與科學為「摩擦鑑識」（friction forensics），並提出八個診斷問題來幫助指導此類決策。 一、你這樣做是對，還是錯？ 二、你是否有足夠的技巧和意願來做好這件事？ 三、失敗是否所費不高、安全、可逆且具啟發性？ 四、拖延是否浪費、殘酷或徹底的危險？ 五、人們是否已經負荷過重、疲憊不堪、筋疲力盡？或他們有餘力能接受更多？ 六、需要人們單獨工作，還是一起工作？要做好這件事，不同的人、團隊和組織需要多少協調（合作）和配合？ 七、減少或消除某些人的摩擦，是否會導致它轉移到其他人身上？你是否在正確的地方，讓事情變得更容易或更困難？摩擦的重新分配是否符合道德與公平？ 八、這些辛勤、挫折、痛苦和掙扎所帶來的承諾、學習與社交連結，是否值得人們承受這些身心和金錢負擔？ 當一件事（無論是行動、服務或創造）是安全且經證明有效時，通常代表它應該可以快速且容易的執行、使用或獲取。 太多的團隊和組織陷入困境，是因為做錯誤事太容易，做正確事又太難了。 有些時候，你知道某件事很蠢、很危險或永遠行不通，那「摩擦修復師」的工作，就是讓它變得困難或完全不可能做到。這就是為什麼酒後駕駛、性騷擾和謀殺都是違法的，以及為什麼TSA要盡一切阻止乘客攜帶上膛的槍枝登機。 但是，如果證據還不明確或分歧，最好的做法往往是等你更了解是否、何時、怎麼做或某件事的資訊後，再採取行動。 一旦確定你已經知道要做的正確（或錯誤）的事是什麼，以及人們是否有足夠的意願和技能來做好這件事後，就可以研究和辯論另外六個問題，協助判定是否該讓某件事變簡單、困難或行不通。 以拉茲洛．博克在掌管Google人力營運部時設置的一個簡單障礙為例。該公司有項傳統，就是對求職者做一輪又一輪看似沒完沒了的面試，才決定是否錄取。 Google共同創辦人賴利．佩吉說，他得罪了很多求職者，因為Google叫人來面試了十次以上，但仍拒絕了大多數。賴利認為，雇用適合Google古怪文化並具有強大領導潛力的人，對於擴大公司規模至關重大，因此值得花大量時間面試。 但這做法不僅嚇跑頂尖求職者，還加重Google員工的負擔。拉茲洛因此制定了一個規則：進行四次以上的面試，須得到他的批准才能申請。 我們用八個摩擦鑑識問題來評估：拉茲洛有充分的理由相信，無止境的面試是個大問題，而他的人資團隊可以毫不費力的實施，成本低廉，且易於修改或逆轉。這條規則減少求職者和Google團隊的挫折感和負荷，也幾乎不需要協調或協作。 它在正確地方增加了摩擦，在錯誤地方減少了摩擦。但沒完沒了的面試，確實產生面試官和熬過關卡的求職者之間的承諾感和連結，這是這條規則可能帶來負面影響的部分。 馬克．佐伯格在二○一一年誇口，對臉書用戶來說，「現在開始，是一種無摩擦的體驗，」這其中其實潛藏陰暗面，而亞馬遜、Siri、Shopify、Uber帶來的近乎即時的滿足同樣如此。 正如六歲女孩布魯克的例子，她透過父母的智慧音箱訂購了玩具屋（和兩公斤餅乾）。一些老式的不便其實是迫使我們停下來思考：「我們應該這樣做嗎？」而不僅僅是：「我們可以這麼做嗎？」 如果專注於該讓什麼變更容易，以及該讓什麼變得更困難，員工和客戶的生活會變得更美好。 另一個複雜的問題是：要決定摩擦的好壞，取決於你所處的位置。當人們利用摩擦來減緩、迷惑或驚嚇敵人時，是好是壞完全取決於你站哪一邊。 網路上充斥著欺騙性介面，專用來欺騙、迷惑用戶，分散用戶注意力。舉例來說，評論員格雷格．本辛格在《紐約時報》社論中，抨擊亞馬遜是「蟑螂屋」，因為「取消Prime訂閱是一個迷宮般的過程，需要經過多個螢幕畫面和點擊」。 任何公司的領導者如果可以抑制貪婪，希望讓用戶免於進入「蟑螂屋」，可以這麼問：「如果人們知道需要採取什麼措施才能取消，他們還會訂閱嗎？」認真對待這問題的摩擦修復師，就能尊重客戶的時間。 Netflix為關閉蟑螂屋提供了令人信服的論據：這樣做反而能建立競爭優勢，因為客戶可輕鬆終止訂閱。當我們注意到終止Netflix訂閱是多麼容易後，向兩位前高階主管詢問了背景故事：前數據科學與工程副總裁艾瑞克和前人才長珮蒂。 艾瑞克告訴我們，當他剛到Netflix時，客戶須打電話給客服人員才能取消訂閱，這讓他和同事感到困擾。大約在二○○七年，執行長兼共同創辦人里德．哈斯廷斯發送一封電子郵件給全體員工：「正確的做法是讓退訂變得容易。」因此，Netflix工程師在帳戶頁面上放置了一個「取消按鈕」。 艾瑞克和同事對這一改變感到自豪，因為這是客戶想要的，這也挑戰他們「要讓產品好到客戶不想取消」。他們不想成為「人們付了錢卻沒在用的服務，對顧客沒有任何價值，而且會壞了口碑」。 珮蒂認為，公司長期的成功，得益於這種「讓退訂和重新啟用變得容易」的策略。「惹惱消費者」也許會帶來短期利益，但「長期的訂閱模式才能創造最大的利潤──長達數年或數代」。 艾瑞克補充，那些讓退訂變容易的公司，可獲得更好的數據去了解如何保持客戶滿意度和忠誠度。因為公司的「回饋時間」更快，且這些數據更少雜訊，因為大多數客戶之所以保留服務是因為他們想要，不是因為他們被困在蟑螂屋裡。 {DS_BOX_38459} ...

「不懂」分成很多種：「真不懂」、「裝不懂」、「故意不懂」，和「不懂裝懂」。 出於好奇心的「真不懂」 我是個好奇寶寶，對新鮮的事物總是很有興趣，尤其是我不懂的事情，常常一頭鑽進去研究就廢寢忘食，但卻很少去請教別人。一方面是對自己的自學能力很有信心，另一方面因為我是個大寫的「I」人，社交方面沒那麼上手。 隨著年紀漸長，我才意識到自己真的犯了太多次「自我感覺良好」的錯誤，在事後懊悔自己過於樂觀，因而走了不少冤枉路，也慢慢懂得開口承認自己「真不懂」。 如果一開始保持著更開放的態度，其實可以先從別人身上獲得他們的知識與智慧，站在高手的肩膀上看世界，可以看得更遠，走得更快更好。 現在我最常提醒自己的一句話就是：「再等等，多聽多看」。決定之後再義無反顧的去執行，在過程中修正，也保持謙虛。 出於同理心的「真不懂」 我也意識到，是否有很多我覺得自己掌握得很好的知識，甚至被人謬稱為智慧的經驗，其實還有不少提升的空間呢？ 人沒有知識終究是不會成功，但有知識的人容易淪為知識的奴隸，先入為主的結果反而會自我設限。一旦我太習慣說出「我懂」或「這世界本來就如此」的話，這樣的保守心態會讓我缺乏前進的動力。 另外，很多有知識的人對「不懂」總是開不了口，無論是出於自尊心、榮譽感的影響，好像請教別人、坦承自己不懂是一件非常丟人的事情。 我最近試著養成習慣，在和別人討論的時候，即便對方提出的論點，我覺得不對或是過於天真，也會先「再等等，多聽多看」，想想背後是什麼原因，造成對方和我的見解有所不同。試著同理對方的處境，不要動不動就擺出「好為人師」的姿態。 有時候，從對方角度出發的一句請教：「我不懂」，讓對方多多分享他的看法，反而可以挖掘出「問題背後的問題」是什麼。這遠比一開始就和對方直球對決來得友善，之後再提出的建議也比較容易被接受。更何況我也可能因此而受惠，學習到對方的智慧，或是從事件的成因得到新的知識與解方。 測試性的「裝不懂」 我第一次意識到這種「裝不懂」的厲害，是在一次和日本大型企業討論產品規格的會議中，從日方客戶身上學來的。 那次的狀況有點微妙，我們的產品在日本當地進行大量測試的時候出了點問題，雖然我們的工程師在現場和實驗室測試後，都傾向於對方的問題較多。但畢竟他們是客戶，而日本市場對品質的要求和專業都不容小覷。 公司業務為了保住上億的訂單，希望由當時身為產品部門總經理的我親自出馬，除了請高階主管直接面對客戶表示尊重之外，同時因為我有工程師出身的背景，在技術知識和商業談判之間的平衡，應該可以拿捏得比較好。 在會議現場，我們當然是展現極大的誠意，有問必答，必要時我還要在白板上畫上電路圖，和日方工程師解釋。其實，在討論的當下，我們私下都認為或許是日方的集體主義，或是他們不太懂我們的產品，所以對方總是呈現出「不懂」的狀態，不願意表達明確態度，也不與我們爭辯，只是不斷拋出問題。 當下我壓著心中的疑惑：「這些基本的問題，你們怎麼都不懂，還需要我來解釋。」但還是以客為尊、自信且有耐心的一一回答他們的問題。 會議結束，雙方都很有禮貌的表示滿意，但我們心中卻是七上八下，看不出來對方的態度。過幾天對方決定接受我們的建議方案，也順利的把專案推展下去，為雙方都爭取到最大的利益。這個專案，才算是拆彈完成，也幫公司帶來豐厚的回報。 後來回想，日方提出的一連串問題，表面上顯得他們「不懂」，可是當我抓起那些問題的脈絡之後，我恍然大悟，那樣的問法如果不夠專業，其實是問不出來的。所以，我們才是那個被測試的一方。 或許他們已經對問題原因有所掌握，但畢竟我們是他們未來要長期合作的對象，正好用那些問題來確認我們的專業，幸好我們不辱使命，通過測試，才有接下數年的合作關係。 拒絕式、誘導式的「故意不懂」 還有一種「不懂」，是對方心中有定見，可能是對提案者有成見，並不打算直接打臉對方，卻又不想理會。又或是自己其實有想法，卻希望對方自己說出口，於是就不斷拋出「我聽不懂」來否定對方的意見和方案。直到對方說中自己想要的，再表現出非常開放與接納意見的樣子。 有些工於心計的領導者，就很喜歡用這種技巧。但我自己是非常深惡痛絕，也不喜歡和這種人共事，有多遠就離多遠。 心虛自卑的「不懂裝懂」 有不少人，不常說自己不懂。有時候已經很明顯看出來他真的不懂，但還是要很賣力的說自己不是不懂，只是不太熟悉。 說真的，這樣的行為沒有必要，簡單的「不懂」兩個字其實作用很大。當別人跳出來給你方案，不管好壞總是個想法，我們可以擇優來嘗試，可以多一些機會試錯，也不會被自己固定的思維方式所限制。 我也見過不少成功的企業家，不一定都是整天打打殺殺，霸氣外露，很多時候都會把「我不懂」掛在嘴上，渴望新知，不以為恥。 就如同歷史上最成功的富豪之一，洛克斐勒在他寫給孩子的信中，也認為自己的人生受益於這樣一句偉大的格言：「每一次承認自己不懂的機會，都會成為我們人生的轉捩點。」 「真不懂」讓我們看到自己原本看不到的世界，「裝不懂」讓我們謀定而後動，「故意不懂」別輕易嘗試，因為對方也知道你在玩什麼把戲，至於「不懂裝懂」除了保有一點面子之外，會讓我們失去太多機會。 ＊本文獲「劉文帥」授權轉載，原文：懂得說「不懂」，開啟不同的世界 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

世界上傳出最多堅毅事蹟的地方，莫過於聖母峰的高處。那裡的環境凶險，光是保住小命就得拚死拚活，登頂更是不在話下。這一類的事蹟你八成聽了很多，起碼最知名的那些你絕對知道。 這一則故事的主角，是三位你大概不熟悉的登山者，加拿大醫師斯圖亞特．哈奇森、澳洲醫師約翰．塔斯克和美國律師路．凱西斯基。他們有領隊帶路，行程由冒險顧問公司規畫，在帶領登山客攻頂的公司中，屬於最成功的公司之一。 有了這樣的公司，經驗相對沒那麼豐富的登山者，也有了登上世界最高峰峰頂的可能。 登頂（或登上聖母峰高處）的人，一定要能在絕大多數人吃不消的環境裡堅持下去。 領隊在基地營便向客戶耳提面命，從山腳到每一個營地，終至峰頂，每天都必須嚴格遵守折返的時間。 簡單來說，折返時間就是登山者要停止上山的時間。設定折返時間的用意是保護登山者，以防下山時發生危險，下山比上山更需要技巧。 當登山者下山時，可能已極度疲勞，缺乏足夠氧氣，且天氣變化無常，容易迷路或迷失方向。若過程中持續用力過度，天色暗下時容易情勢失控。 在聖母峰上，在下山途中喪命的人數是上山的八倍。 贏家成功的關鍵，不是努力不懈，而是懂得在對的時機「聰明放棄」。 登山客為了登上聖母峰的峰頂都做了必要的犧牲，誰都沒打算在即將登頂之際止步。 設定折返時間的目的，是為了避免登山客因為已經走到峰頂的影子下，便做出繼續攻頂的不良決定。這樣的規範蘊含三個至關重要的觀念。 第一個觀念是堅持不懈不見得是美德。繼續上山是否明智，取決於環境及登山客的狀態，兩者缺一不可。察覺了應該放棄的徵兆，好好正視才是良策。 第二個觀念是早在你需要決定是否放棄前，便應該規畫好你何時要放棄。誠如諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼所指出的，這承認了當我們需要做出決斷，最糟的時機便是你「當局者迷」的時候。 當峰頂近在咫尺，而你已經為了登頂做出許多犧牲，你完完全全就是當局者。這時的你，最不適合決定是要繼續爬還是要下山。所以，早在你面臨進退抉擇前，便要設定折返時間。 或許最重要的是第三點，折返時間提醒我們攀登聖母峰的真正目標不是登頂。登頂是我們念茲在茲的焦點，然而登山最終極的目標，從最實際的角度來說，是安全返回山腳。 正如挑選適合你攀登的山是需要操練的技術，懂得選擇下山的時機也是你需要的技術。 一旦世界變了，便該捨棄不再可行的事物，放下我們或別人不再想要的東西。我們得考察世界樣貌，既要了解世界可能變動的時間，也要發掘有哪些更值得我們下功夫的事物。 事實證明，別以為你在雄偉的高山上，腳下的土地就一定特別穩固，即使峰頂近在咫尺。當美國職業美式足球員湯姆．布雷迪（Tom Brady）在二○二一年第七度贏得超級盃，他不但又一次讓人看見他的優秀，也讓人注意到他職業生涯的驚人長度。 檢視布雷迪十九年前在二○○二年首度贏得超級盃時的廣告商名單，便會看見布雷迪的職業生涯，遠比許多曾經叱吒風雲的顯赫企業更長。這份名單如今已是一座企業的虛擬墓園：百視達（Blockbuster）、美國電腦（CompUSA）、睿俠（RadioShack）、西爾斯（Sears）⋯⋯。 假如你想了解為什麼精通放棄之道很重要，能讓你靈巧順應這個變動不定的世界，看看這份名單就行了。 假如你在二○○二年能掏出兩百萬美元（現在已經破五百萬美元）購買三十秒的廣告時段，此外你還得拍一支能夠脫穎而出的廣告，這樣的你絕對是成功的大企業。可想而知，你努力維持大企業的身分，希望公司的規模蒸蒸日上。 這些企業都夠聰明，打造過非常優異的產品。他們有資金、有資源，可以把局勢調查個一清二楚。然而，他們每一家公司都沒趕上世界的變化，沒有及時放棄，堅持到湮滅為止。 以百視達為例。競爭的新公司蜂擁而出，其中一家是網飛（Netflix），打亂現狀的新技術（串流）問世。當百視達拿到收購網飛的機會，他們回絕了，堅持守護老本行，讓顧客親自到門市租借實體影帶。 保留放棄的選項有助於多探索、多研究，最終找到值得堅持不懈的正確事物。 我們都清楚百視達怎麼了，也知道網飛怎麼了。 看看百視達及那份清單上的其餘公司，便會明白不是只有一般人會把評估堅持與否的那把尺調整得不利於放棄，工商企業也一樣。 企業要維持利潤，不是只要堅守一項策略或經營模式（即使曾有利可圖）就夠，還得調查業界的變化，予以回應。同樣的，每個人想踏上康莊大道，可不能被那許多格言騙倒，盲目守著我們現有的做法。我們要洞察身邊的風吹草動，才能看出什麼可以給我們最大的幸福、時間與健康，然後去做。 那通常代表你得更常放棄。 美國歌手肯尼．羅傑斯（Kenny Rogers）在電影《玩命賭徒》唱道：「你得懂得幾時要保留手牌、幾時要蓋牌，懂得幾時要閃人、懂得幾時要腳底抹油。」注意，這四件事情有三件是放棄。 撲克高手在許多地方都比菜鳥更擅長放棄。最明顯的就是他們清楚棄牌的時機。判斷哪些手牌值得打、哪些不值得，是撲克玩家第一個且影響最大的決定。職業牌手不過是更精通這樣的判斷。菜鳥則有半數時候，會留著起手牌繼續玩。 有句撲克牌的老話是這麼說的：「任何兩張牌都有勝算。」意思是如果你堅持留在牌桌上，即使機會渺茫，即使手牌很爛，總有贏的可能。可惜，這句老話沒接著說明「……但有利可圖的時候不夠多。」 這樣的建議或許很荒唐，但我要表達的是撲克要打得好，捨棄幾把原本能贏的牌是必要的。想成為撲克高手，就得學會接受這個現實。 此外，撲克高手能夠判斷退場的時機。高手打牌的時候，他們比其餘的玩家更能察覺局勢對自己不利，或手氣不順。既然都發現苗頭不對了，他們便更可能因此退出牌局。 專業的撲克牌手能精準做出這些決定嗎？才不呢。其實，有時他們距離完美還很遠。但他們比對手更擅長決定放棄，光憑這一點就能贏。 仔細想想，我們的決定幾乎都涉及相同類型的混沌不明。該辭職嗎？該改變策略嗎？要終止那個案子嗎？該轉身下山嗎？該結束營業嗎？ 這些都是艱難的問題。我們不是無所不知。面對前景未卜、變動不定的事，我們只能自己好好評估，並希望自己磨練出了足夠的棄守技能，在大勢不妙的時候曉得要走人。 {DS_BOX_37770} ...

大多數與我同齡，甚至更年輕的工作者都非常清楚，等到我們65歲，父母、祖父母，甚至曾祖父母所能享受的那種退休生活將不復存在，老一輩的人也開始意識到這個現實。 不只是數據明白警示許多人過不起退休生活，美國有許多成年人，都經歷了兩次可怕的經濟衰退（2008年與2020年）。 這兩次衰退都造成退休儲蓄、就業機會和所得年數的流失，因此有越來越多人在退休後還是需要工作，以維持生活。 即使是儲蓄適足、沒有受到經濟打擊影響的人，也會選擇延長工作年限，以便在社會上保持活躍、與時俱進，維持經濟生產力，由此而增加的經濟優勢更不在話下，像是賺更多錢可以花、延遲消耗退休儲蓄。 另一方面，有些人是真的熱愛工作，「為工作而生活，還是為生活而工作」這個兩難困境，因為前述兩個現實的匯聚而有了新的意義。 世界各地有好幾百萬已超過傳統退休年齡卻仍在工作的人，讓我們看到了工作年限更長的未來。 50歲創業家取得成就的可能性，是30歲的2倍 在新冠疫情之前的美國，65歲、75歲，甚至85歲以上的工作者數量，就已是2008年經濟大衰退之前的兩倍。根據美國勞工統計局（BureauofLaborStatistics）2018年的資料，這個勞動力群體預計到2030年至少會成長50%。 說來令人難以置信，在這次疫情大流行之前，美國正規勞動市場85歲及以上的工作者，就有超過25萬5000名。雖然85歲以上的工作者還是相對為少，也不一定隱藏或僅限於某些種族或地區，但通常從事體能負擔較低的工作。 這個群體有越來越多年長者選擇自願離職，不然就是因為被裁員而成為創業家、小企業主和接案工作者。幾乎各行各業都有這群人的身影，不過有些行業可能會讓你意外。 2018年，西北大學凱洛管理學院發布《年齡與高成長創業報告》（AgeandHigh-GrowthEntrepreneurship），研究發現，成長最快的科技新創事業創辦人平均年齡為45歲。更重要的是，50歲創業家取得非凡成就的可能性，是30歲創業家的2倍。 摩根大通研究所在2019年的一份報告顯示，年長者創辦小型企業的成功率也是如此。60歲創業家的公司在第一年倒閉的機率為8.2%，相較之下，30歲創辦人是11.1%，45歲創辦人是9.6%。在金屬與機械、高科技製造、房地產與醫療保健服務等產業，年長者在小型企業主的占比最高，分別是47%、43%、41%和40%。 事實證明，零工經濟也是高齡工作者的沃土。人稱「共乘專家」的哈利·坎貝爾（HarryCampbell）在2019年有項調查指出，美國54%的Uber司機年齡超過50歲，大約四分之一的司機年齡在61歲或以上。日本2018年計程車司機的平均年齡為59.9歲，韓國計程車司機有37%在65歲以上，年齡最大的是93歲。 全球還有無數人延長工作年限，他們安靜、勤奮、樸實，在小販中心和夜市擺攤，或是從事管家與門房、雜貨店店員和裝袋人員、場館管理與幫傭、接待人員與客服代表等工作。 或許有些人會認為，這些是低技能、不起眼的工作，但這些工作能讓社會維持運作，而且從事這些工作的老年人逐年增加。 超高齡時代的新常態：賺錢的時間比前幾代人長得多 這些例子預示著超高齡時代的新常態：在這個時代，你我生活、學習和賺錢的時間都比前幾代人要長得多。 我們會保持活躍消費者的身分較久，而非今日企業與國家退休金的被動接受者。晚年繼續工作不只是為了三餐溫飽、有棲身之所，也能讓我們在延長的時間裡保持身心健康，因此延長經濟生產年限將能得到三重利益，包括增加稅收、擴大消費群、減少負面的健康事件和成本。 無論是出於自願選擇，或是不利退休的新現實環境與超高齡時代使然，這些年屆傳統退休年齡之後仍繼續工作的個人，都是潮流下的先驅。 ＊本文摘自天下生活《超高齡紅利時代》 {DS_BOX_37858} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

所以我都會跟病患推薦晨間散步的好處。...

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降低人際關係的要求，帶來的3個額外好處 這些年來，我發現將對人際關係的要求降至基本後，會帶來下面...

會前會最大的好處之一，就是營造私下環境，讓同仁小小發洩。...

可是最近一年來我逐漸發覺電子書的好處：首先最明顯的好處是即買即得。...