管理 加薪又升職，為何下屬還是想離職？ 小瑜在年度面談時，得到主管大力褒獎，還獲得加薪10%，但她按照目前薪資算一算，其實月薪只有多3000元，年資多年的她，薪水還是3萬多，比她還晚擔任該職務的學弟妹們，起薪至少都是4萬起跳。因為業界非常缺人，反而還被學妹問要不要跳槽去她們公司，薪水跳一級不說，還享受更多公司福利。 主管對她的未來規畫說得頭頭是道、還花了很多時間刻畫未來，但這些「大餅」在小瑜眼中只是屑屑，而更慘的是主管為了鼓勵小瑜，還要她開始帶新人跟負擔管理責任、參加主管會議。 說是新人，其實是實習生和工讀生，通常都是幾個月一聘，教會了就離職了，小瑜反而像是補習班老師一樣，工作忙碌還要教學、檢查工讀生出錯的地方；而出席主管會議很浪費時間，因為大部分的會議內容都與她無關，時間耗在那裡、成就也不在那裡，事情還得加班做完，想到就心累。 小瑜面臨的困境，問題就出在主管為員工安排的職務調整，並未考量到員工本人的需求。為避免主管自我感覺良好，在與績效優異、希望留任的同仁刻畫未來時，最好提前思考幾件事： 1.加薪10%或許是公司高標，但要看一下業界水準在哪 以小瑜的例子，當年她進到公司時，該職務還未面臨市場上的高度需求，所以起薪比照一般基層新進專員的薪資。即使加薪10%是該年度的高標，但對於她的職務在業界目前大缺人的狀況，其實起薪都比她現職高多了，如果不進行調整，人才流動為勢所必然。 2.不是人人想靠升官發財，有些人的夢想不在組織裡 小瑜其實一直夢想要有海外經驗，像是出國短期遊學、念語言學校、甚至是長途旅行，所以目前除了工作、存錢之外，都在補習提升語言能力。有升官發財的機會雖然好，但她不只需要花更多時間加班完成工作，能夠存到的錢也不多，如此一來對她來說不一定是好事，她想要的反而是擁有多一點時間，不要一直加班。 3.配合人才的下一步規畫未來工作 因為小瑜對海外經驗有憧憬，如果公司剛好有國外客戶要服務，或是需要派人去國外開會、辦展會、拍攝取材等，可以給小瑜機會去出差，就算很累，但其實對她來說是種福利。反倒是公司裡有小孩剛出生的父母，這種出差機會對他們來說能躲則躲。配合人才的現況和下一步規畫工作內容，會比用主管的眼光判斷，要適合得多。 小瑜的例子其實在職場上很常見，多花一點時間和心思去了解人才需要的是什麼？業界的薪水水準在哪裡？都是身為主管可以做到位的，值得投入一點心思。 身為主管想留任優秀員工該注意些什麼？ 加薪幅度是否符合市場需求。 理解員工的生涯規劃。 配合員工的真正需求。 ＊本文摘選自時報出版《柔韌管理學》 {DS_BOX_39428} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2025.04.24
職場 職場上能力強就夠了？「這個小細節」天天都在影響你的專業評價 善用4P原則提升職場能見度 說了這麼多，來幫大家總結一下各行各業的穿搭原則，希望幫助大家找到自己獨特的品味並展現專業度... 2025.03.27
管理 沒當主管、不想帶人也漂亮升職，火鍋界LV橘色一招離職兩成變3％ 高達二、三○％的離職率是餐飲業的常態。但有一家公司花了七年，把突破兩成的離職率，降到只剩三％。 它是橘色餐飲集團，旗下的橘色涮涮屋號稱「火鍋界LV」，二十四年前從台北市大安區起家，在當時流行小火鍋、吃到飽的年代，他們以客單價逾千元的價位，在市場上開創先例，如今客單價已超過兩千元。 {DS_BOX_37514} 該公司去年營收八億七千萬元，其中由六間餐廳組成的餐廳業務就貢獻八億元，平均單店產生超過一億元營收。 他們鎖定高端客戶，因此，更看重顧客關係經營，與不斷優化服務品質。為此，相較同業，對員工職涯安排，多是從基層升遷到管理職單一路徑，橘色抓準Z世代更看重的自我實踐、多元彈性，開創兩種非管理職的職涯升遷之路，變成他們留才的關鍵。 升主管職不再吸引Z世代？它闢2職位，留住年輕人才 一種，是專責把新客經營成回頭客的「顧客關係專員」；另一種，則是協助公司同仁提升服務品質訓練的「培訓師」。 前者除了客人給的小費，每月業績達標，平均能拿兩到三萬獎金；後者開放所有員工報名受訓，通過後能身兼二職，有授課津貼，未來還有機會到其他餐飲公司授課。 這是橘色二代、共同執行長袁悅苓與袁保華姊弟檔共同打造的留才計畫。 他們分別是畢業於加州大學洛杉磯分校傳播系和柏克萊分校化工系的高材生，跟餐飲、管理完全沒淵源，二○一○年回家準備接掌事業；一七年，他們協助規畫集團擴店，過程中卻發現，公司的人才制度不健全，單憑資歷來幫員工升遷，導致年輕人看不到機會、流動率高，讓公司員工組成結構，只剩逾十年的老鳥，以及不到一年的菜鳥，人才斷層嚴重。 看不到升遷路徑，「（這會讓）新進來的人看不到未來，」袁保華說。 他們也發現，Z世代、○○世代越來越不受管理職位晉升路徑所吸引。 「研究顯示，年輕人更強調工作的自主性和意義感，」中山大學人力資源管理研究所助理教授王豫萱說，過去管理職需要學看財報、扛店業績等傳統職責，「這對年輕世代來說，不一定是他可全權控制的，也因此無法馬上得到回饋和成就感。」 且管理職人數本就不多，層層篩選下，未升任管理職的員工就缺乏進步動力，也會很快離職，造成惡性循環。 要打造機會均等的工作環境，就不能只有一種升遷之路。「剩下一群（非管理職的）人才，如果沒有去規畫，就會像水在流，」袁保華說。 於是，姊弟倆分工，由弟弟袁保華負責人資、教育和財會，姊姊袁悅苓負責採購、總務和行銷。袁保華除了參考其他公司建立明確的職等、升遷準則和考核頻率之外，他也不斷思索：能不能有什麼職位和路徑，既能扣連公司優勢，又能提升員工留下來的誘因？ 學保險業設顧客關係專員教聲音表達、看重提問引導 保險業成了他取經的對象。 因為，保險業務員最重要的是留住高度黏著的客戶，這跟橘色以高端定位、注重收服高消費族群成為熟客的邏輯相同。「保險業怎麼讓他的客戶今年跟他簽保單、明年還是跟他簽？因為客人的需求喜好他都記得。」袁保華說。 過去，橘色創辦人袁永定以客製化服務，收服政商名流成為鐵粉；但當人才斷層，菜鳥來不及充分訓練，高品質的服務就無法傳承。 從二○一九年開始，橘色涮涮鍋獨立出顧客關係專員一職，把高端客製化的服務給課程化。好處是，除了當管理職，員工也可透過經營顧客關係，取得人脈資源與成就感。 當員工在基層的外場、櫃檯等職位歷練到一定層級，就能開始分線，選擇要走管理職或專業職，兩條不同的路徑。 針對職務不同身分，橘色也設計不同的績效指標。 袁保華舉例，員工升上顧客關係專員後，多了兩個衡量指標：代顧客訂位數、指定顧客消費額。 較初階的顧客關係專員，每月績效指標是二十組客戶由他代為訂位、消費總額要達二十二萬元，達標就有獎金。 因為橘色主打客製化服務，員工就不能只會接待客人的基本流程，還要具備臨機應變來提供服務的能力。所以，橘色提供溝通課、聲音表達課，教員工觀察客人情緒、需求，以及應對方式，並且依據顧客關係專員職級的不同，提供更高階的課程。 組織提供訓練，是提升員工服務力的重要環節，但更重要的關鍵，是員工是否能長出成長心態、自動自發不斷優化？ 對於成長心態，姊弟倆也找到方法，相較於直接下指令，他們更喜歡用溝通、引導的方式，讓員工反思、學習。 他們經常隨機到店現場觀察並詢問員工：「你剛剛的服務，為什麼這麼想？為什麼這麼做？」 這種現場引導方式，讓老闆可以直接示範怎麼帶人，同時也能識別缺乏進步動能的員工。例如，若一位員工負責的桌次，全招待一樣的食物給客人，就代表他可能沒用心。 反之，嘗試各種服務方法、但本性害羞的員工，即便業績沒有達標，他們也不會輕易放棄，而是鼓勵他在最難的一步——向客人攀談認識時，推他們一把，例如，給他開場白建議，或是直接設定一天要認識三組客人的目標。 鼓勵員工的成長心態，符合LinkedIn（領英）創辦人霍夫曼（Reid Hoffman）在其著作《聯盟世代》所說，雇主和員工的關係，應從過去領薪水做事這種傳統的「交易模式」，轉化成相互投資、彼此獲益的「聯盟形式」。 以前的僱傭模式適合穩定的時代，協助企業發揮規模經濟和流程改善的好處。但在快速變動的現代，雇主與員工應建立在替對方增值的關係上，當雇主不將員工當作可拋棄的資產，才能保持活力、因應需求。 「只要你在公司裡，我就會一直陪你，但你如果停止成長，我會請你離開，因為把你丟出去你可能會成長，留在這裡反而安逸，」袁保華也指出他的育才邏輯。 至於專業職與管理職之間，到底誰聽誰的？怎麼分工？他們也做出明確劃分：管理職要負擔六成管理工作、四成服務，管理面是分配工作、盤點，著重確保當下服務的正確和完善度。專業職則八成在優化延伸性的服務情境，兩成訓練新人。 增加了職涯選項後，橘色不只讓離職率大幅下降，還讓回頭客比例大增。 二○一八年，橘色未滿一年的員工占全員的八成，如今年資三年以上者，已超過半數。而比起同樣以客製化服務著稱的海底撈，有六成回頭客率，橘色回頭客比率高達八成。 橘色行銷副理吳宛璇說，一個好的顧客關係專員，可以靠察言觀色、主動服務，將一桌十人約一萬元的消費額，翻了九倍。 三十二歲的蔡佩紋，已是橘色台中新光館店長，原是顧客關係專員，之後又轉向管理職。她分享自己的經驗：某次觀察一桌客人愛吃蔥花，主動再送上一盤，讓客人有機會主動提及「魚的味道比較重」，於是她立刻請廚房煎一盤干貝招待，讓這位婦產科醫師顧客，開心的主動掏出名片認識。 2022年橘色設立種子計畫，圖中5位員工通過合格率僅5%的訓練及篩選，成為能開發課程並教導同事的培訓師。攝影者：駱裕隆 鼓勵斜槓，設培訓師機會均等，報名不限年資 二○二二年，橘色又設立「培訓師」種子計畫，員工不限年資都可主動報名，過程得歷經兩階段、共二十個月的培訓篩選，但第一屆報名人數就高達九十人。 為何大家這麼踴躍？因為即便年紀輕、年資短，但人人機會均等，都有機會在台上教導同事、被看見，甚至主導公司服務流程。如目前公司的酒水課程就是由兩名培訓師研發。 橘色留才的解方是，不再綁緊員工在同一職位上，而是鼓勵員工不斷「斜槓」，幫人才用不同任務翻新自己的能力，讓非管理職者也能因專業服務取得成就感。 ... 2024.05.23
管理 面試是人才、進來變庸才？主雇都滿意的性格測驗4用法 性格測驗在招聘流程中，是常見的第1關卡。美國人力資源管理協會（SHRM）指出，82％企業會在面試之前，請應試者做一些測驗。 究其原因，面試時間有限，很難全盤認識1個人，但透過性格測驗，能協助企業評估受試者是否契合公司文化，能否勝任應聘職缺。 舉例來說，馬斯頓人際取向性格測驗（DISC）將人分為4種類型，分別是老虎、孔雀、無尾熊和貓頭鷹。如果公司想找業務人才，積極主動、執行力強的老虎，可能較為合適；反之，做事喜歡按表操課，不擅長應對意外的無尾熊，可能就較不適合。 性格測驗百百種，但不論哪一款，你真的懂得如何有效「應用」測驗結果嗎？ 商周採訪了7位專家與企業人資主管，告訴你，這份測驗不會只是聊備一格的工具，更能在選、育、用、留等階段成為管理者的最佳幫手。 圖表製作者：高士閔 選》快速分類應徵者懇談弱點，對主雇都加分 鼎鼎聯合行銷（HAPPY GO）總經理梁錦琳表示，快速掌握部屬類型，是面試官最主要需求，因此職業適性診斷測驗CPAS、DISC等測評工具還是非常實用。不過，如果沒有配套措施，主管拿到測驗結果，只會得到「然後呢？」，無法採取下一步行動。 賴佳偉是1家年營收數百億企業的人資主管。他表示，自己拿到測驗結果後，很喜歡在面試的過程跟應徵者分享，比如針對他的弱勢提出問題，了解過去是怎麼克服，或未來應徵上職位後，該用什麼方法來應對。 「這更看出1個人偏好展現的特質，」他解釋，測驗結果只有主管知道，所以受試者無法提前準備；對應徵者來說，面試體驗也會變好，因為他能更了解自己，以及可以應用什麼樣的特質，面對未來工作的挑戰。 賴佳偉解釋，即使在面試中發現應徵者不適合這份職位，人資也能依照性格，給予未來發展建議，強化雇主品牌，甚至可以推薦公司其他更適合對方的職缺，不讓人才跑走。 育》訓練主管領導力從理解他人的不同開始 旗下有KKBOX等服務的科科科技集團人力資源中心執行副總經理陳佩思表示，依照發展人才需求的不同，可以採用不同測驗。 例如，該公司採用DISC培訓初階主管。「他們都是專業能力優秀才成為主管，」陳佩思解釋，但優秀的主管必須帶好團隊，角色變化常導致主管犯錯，比如以自己為範本要求部屬，因為自己就是這樣成功，但由於每個人的特質不一樣，部屬可能不適合這樣發展，最後就會產生衝突，憤而離職。 用》覺察員工不足處促成進修、適時協助 透過性格測驗，主管就會理解，自己屬於哪一種類型，優點和缺點是什麼，碰到不同類型的部屬該怎麼辦。關鍵在於，「讓他們知道溝通的方式不只有一種，」陳佩思解釋，當他們覺察到沒有人是一樣的，才可能改變，主動找部屬溝通，提升團隊凝聚力。 更重要的是，「測驗結果能變成領先指標，」陳佩思解釋，當員工知道自己哪裡不足，就會主動找尋資源進修，這遠比對方達不到績效，才苦惱問題出在哪，帶來較少挫折感。 即使較為被動的部屬，主管也能透過性格測驗，知道對方的問題可能出在哪裡。陳佩思曾有1位部屬，邏輯清晰、具策略思維，規畫能力也好，只要是他做的計畫，幾乎不會有疏漏，但不知道為什麼，結果總是不達標。 她從對方測驗結果中發現端倪，這位部屬注重細節，卻也因此難下定決心動手，總會反覆確認計畫可行性，最後導致進度拖延。了解對方的問題後，陳佩思便知道未來要設定檢查點和不時推他一把，最後也成功改善績效。 性格測驗的目的之一，是篩選跟公司文化契合的人，但這會引發一個問題：員工同質性過高。《哈佛商業評論》指出，團隊的多樣性越高，績效越高。 提供各種人才發展工具的Lumina Learning創辦人德森（Stewart Desson）便遇過1家公司，想培養一群中階主管做為經營層的預備軍，結果在利用性格測驗工具檢視團隊組成時，發現每一位都敢於冒險。這個結果嚇壞老闆，因為如果整個經營層都只想往前衝，公司就有危險了，最後決定把更多元的人選納入培訓。 對於該如何兼顧文化和多樣性，梁錦琳則是導入Lumina，因為它的分析不是二分法，比如，一般性格測驗中，人際導向和結果導向是衝突的，多半是一個高、一個低，但這套工具可以2項分數都高，「這種矛盾，更符合現實。」她說，因為人的行為會依照情境改變，不是固定的。 換句話說，公司文化鼓勵競爭、目標導向，員工也符合這些標準，但在用人過程中，可以培養他們在不同情境，比如壓力狀態下，要懂得退一步，讓他們平時主動積極，戰時又懂得謹慎求穩。 留》挽留同仁有根據提供解方，至少留好體驗 即使到了離職階段，性格測驗也能發揮用途，賴佳偉便舉例，當一位員工要離職，他會拿出性格測驗結果，跟他的工作，以及主管性格比對。「如果花20分鐘，能對自己的了解更多一些，願不願意試試看？」他會這樣對員工說，大部分人都願意做最後1次嘗試。 結果也不令人意外，不是性格跟工作不合，就是跟主管不合。此時，如果提供更適合對方的主管或職位，員工就可能留下來。而且，相較以往受制於人情壓力而留下，員工這次是看見了新的可能性，因此對未來的工作會充滿熱誠，不會消極怠工，工作效能有機會上升。 當然，有些員工一旦提出離職就不會反悔。但賴佳偉認為，對他們再次進行測驗和事件的覆盤，還是必要的，這會讓對方在離職過程中體驗更好，「未來回來任職的可能性也會變高。」 新時代，職務變化繁多勿太依賴致「確認偏誤」 但德森也提醒，如果過度仰賴這些測驗，反而可能限制住對方潛力。 性格測驗已經有一百多年的歷史，當初的研究目的，「為了讓對的人做適合的事情。」德森說。 這在1920年代是合適的，因為外在環境缺乏變動，許多人一輩子可能只做1份工作，所以當時會把人「分類」管理，得確保30~40年的工作時間，都在發揮長處。 但到了現在，這一框架不再適用。LinkedIn香港和台灣區總經理吳薇薇指出，到2030年，即使同樣職缺，65％工作技能也會改變。換句話說，就算性格測驗評估你適合某一工作，再過幾年，可能就不再適任了。 「不適當的性格測驗方法會帶來確認偏誤（Confirmation Bias），」德森解釋，它會讓使用者選擇性的回憶、蒐集有利細節，忽略不利或矛盾的資訊，來支持自己已有的想法或假設。 舉例來說，性格測驗顯示部屬積極主動，但粗心大意。即使未來部屬變細心了，主管也不容易發現，或覺得部屬只適合做某一類工作，這些都會限制員工發展。 更嚴重的是，性格測驗可能成為枷鎖，讓員工養成定型心態（Fixed mindset），在自己犯錯時，把問題歸咎到性格上，像是「我是內向的人」、「我就粗心大意」等，但這些原因都會限制員工成長。對企業來說，在一個新事物層出不窮的時代，這一點非常致命。 如前所述，視不同情境使用這份結果，並有配套，才能讓測驗成為幫手，而非枷鎖。 ... 2023.11.16
