＃內鬥

不惜賣光工廠，或是大手筆投入兩百億元發展半導體化學品，台塑集團這家七十年老店，卻在台灣爆發生了史無前例的內鬥...

▍作者簡介：麥特·希金斯（Matt Higgins），白手起家的連續創業者，擁有25年跨產業經營經驗。RSE創投公司共同創辦人兼執行長，曾登上ABC電視台《創智贏家》節目。他是消費領域的投資專家、哈佛商學院教師，曾任NFL球隊高層和紐約市政府要職。 無論工作或生活，找到合適的夥伴至關緊要。我經常看到某種模式：創辦人自認不熟悉某一行，所以需要找到該產業的專家。於是他們招募共同創辦人，對方的背景正是他們想要顛覆的行業，但這位共同創辦人又過於墨守成規，無法任由公司走出一條新路。 這種情況也會發生在歷史悠久的公司；有人想創新，但到了某個階段，創新變得太過不同尋常、太可怕，對提出新想法的人而言，放棄比堅持奮戰更容易。 因此，你若想闖出一番別出心裁的事業，控制權就很重要。無論做任何事情，我們必須仔細考慮，你需要的是合夥人，還是具備特定技能的下屬？ 不建立永久合夥關係，改找顧問也是一種選擇 Lively的蜜雪兒·柯黛羅·葛蘭特（Michelle Cordeiro Grant）有個絕妙辦法，也對這套做法極富信心，每當看到有人建立不必要的合夥關係時，我都會想到這個方法。 「首先我會列出清單，寫出我害怕面對的所有事情，」她告訴我，「我對於業務中哪些領域一無所知？訂單管理、客戶服務、數位行銷，都是我必須找人幫忙的不熟悉領域。然後我梳理人脈，建立備用名單，列出遇到問題或疑問時可以求助的人。」 「在創業之際，有許多小問題需要解決。但我可以找人諮詢行銷長或財務長才能應付的問題，可以請人解決某個具體問題，同時仍然掌控自己的公司。不必非得建立永久關係，你可以試試看，看看在碰上問題的時刻需要什麼。」 我欣賞這種態度。事實上，賓州大學有兩位學者在2018年研究Kickstarter募資平台53上數千個專案，發現獨資創辦人的企業存活率是2人或多人團隊的2倍以上。 我不是想強調一定要單打獨鬥，因為數據確實指出，相較於一人創辦的公司，擁有2名以上創辦人的企業市值更可能高達數十億美元。這些價值十億美元的獨角獸公司，有8成都有創立團隊。有合夥人可能是好事，但前提是出於必要，而非出於不安全感。 合夥關係的5種警訊 評估潛在合夥人時，還必須評估自己：你會不會重視他人的貢獻，還是會不斷產生摩擦？我考慮投資有合夥人的企業時，我會留心某些警訊。 1.緊張的跡象 沒有人會蠢到向投資方透露創辦人之間的關係開始惡化，但如果我在可能投資的公司發現創辦人之間的互動有微妙的摩擦，而且當時還是他們應該拿出最佳表現的時刻，那麼他們平時的狀況肯定糟上10倍。抱歉，有鑑於此，我會退出。 2.對待變革有不同看法 通常有一個創辦人提出想法，另一方則是經驗豐富的業界專家。但那位專家必須認同合夥人的變革理論，否則合作不會成功。如果貴公司的專家依然保有傳統的業界思維，不是害怕嘗試不同的做法，就是不太相信業界需要改變，那麼你們就不該成為合夥人。 3.分工缺乏差異化 誰負責什麼，為什麼？是的，懷抱一致的願景比技能互補更重要，但如果彼此的專業有所重疊，或每個創辦人需要各懷專精的理由不明顯，那麼這段合夥關係的本質就有瑕疵。每個人都該有正當理由，才能成為合夥人。 4.性格不合 公司可以像個大家庭，但創辦人對待員工不能像失職的家長，不能一方好說話，一方很嚴厲。如果員工知道某位創辦人比另一位更好說話，或者他們可以藉此挑撥創辦人之間的關係，整家公司就會變得不穩定，容易遭到利用。 合夥人需要口徑一致，步調一致，不要讓員工（以及客戶和投資方）知道哪個合夥人會屈服於他們的要求，哪個合夥人不好對付。 5.努力程度不同 有時一個創辦人很努力，另一個……則不然，這對任何團隊而言都是大問題。問問前海軍海豹部隊的寇特．柯羅寧（Curt Cronin）就知道。 成為世界各大企業和組織的顧問之前，寇特曾服役於海豹部隊長達20年，也是「海軍特戰開發群」（Naval Special Warfare Development Group）的前領導人。在追求顛峰表現（包括身體、心理和情緒）方面，我會向他請益。 寇特說團隊的每個人都必須全力以赴，否則所有努力就會付諸東流。「無論是不是海豹部隊，我們每個人之所以能夠完成超凡的事情，是因為每個人都清楚知道自己要全力以赴。一旦有人猶豫，就沒有人會認真，飛輪就會停止轉動。」 每個人都必須盡心盡力，否則會滋生怨恨，事情就會失敗。創辦人各有不同動機時，我就會看到這種狀況。一方有點家底，另一方從財務角度出發，把創業當成發大財的大好機會，這種做法絕對行不通。如果每個人不能全力以赴，這份事業就無法持續。 ＊本文摘自平安文化《拋棄B計畫》 {DS_BOX_39239} 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

管理對內利害關係人，包含向上、向下及橫向等部分，相較於向上管理的對象很明確——你的主管，橫向利害關係人是我認為最難管理的部分。 來源：Lin Zhao Ru 不同部門間在意的點不同，溝通的語言模式不同，都增加了溝通跟協作的困難度。到底平常要怎麼做好橫向管理？在會議上跟執行專案等特定情境下，又該如何做好橫向管理呢？以下分享幾個方法，只要橫向管理做得好，執行順暢沒煩惱。 日常管理 1.搞懂橫向單位在意的KPI 可以從日常觀察，像是業務在意的是營收達成率以及業績目標；採購在意是與供應商談判的價格；財務在乎的是營運成本。橫向溝通是從理解對方開始的，理解不同部門在意的重點，更能讓彼此在同一條線上溝通。 2.使用對方的語言，了解對方的邏輯 實務工作上應該還蠻容易遇到跟橫向部門雞同鴨講的狀況。例如，採購向IT提系統需求，但IT不懂採購的作業管理，一直要求採購寫需求跟規格，提出工作邏輯好，讓他寫程式。 但採購一直對IT講他要如何做供應商管理，這時兩人的溝通就是平行線，如果有一個同時懂採購作業又懂IT的人，就能做兩人之間的翻譯機了。 這不是要你什麼都懂，而是在日常工作時多了解不同單位的作業與管理方式，知道橫向部門的基礎邏輯，就比較容易用對方聽得懂的語言進行溝通。 3.了解橫向合作單位主要接觸窗口的習性 有些人的溝通方式比較跳躍，有些人則習慣一步一步來。根據窗口的習性，用他習慣的方式溝通，通常會比較順利。 4.平時累積信用 可以在不影響自己工作的前提下，幫助橫向部門，讓別人覺得你對他有用處，累積自己平常的信用。 時間久了，其他部門就會對你產生「你是能幫助他的人」的印象。一旦建立起信用形象，通常你去找橫向單位溝通時，就不容易遇到抗拒的態度。 5.取得對方的信任 隨著信用累積越多，將進一步形成信任關係。這讓你和對方變成夥伴，可以一起商討事情。在正式會議前，先聚再一起整合彼此手上擁有的資訊、籌碼及資源，以便解決問題。 我跟協作單位的窗口關係還不錯，遇到問題還蠻容易解決的。反之，如果關係不好，可能還會鬧到各自部門的主管上，把簡單的事變複雜。 6.平常跟窗口建立互動關係 見面三分情，在茶水間遇到時打個招呼，不忙的時候聊一下近況，或是送個小點心和飲料。不要吝嗇於讚美，稱讚對方的優點，這些都是平常很容易建立互動的方式。 7.灰色地帶的事情要不要做？ 遇到權責不清的事情，萬一把事情撿起來做，會不會反而讓自己變更忙，而且多做多錯？ 我的判斷準則是：能對個人KPI，或是手上專案有幫助的事就去做。 這裡要提醒很重要的一點：不要輕易去插手其他部門的團隊管理，該部門主管會覺得你越權，你的主管則會認為你可能很閒，還有時間去做別部門的事，搞的自己裡外不是人。 如果你的角色是專案大PM，可以跨部門管轄，更要小心的與協作部門的主管溝通，以設定執行任務的優先順序。 特定事件發生時的橫向溝通 像是遇到明確的議題或事件，需要在一定期限內取得共識、達成結論的情況。特定事件的橫向溝通，相較於日常更直接和激烈，以達成目標。 聯合次要敵人打擊主要敵人 學著借力使力，順著跟你同一陣線的人的脈絡，更容易達成自己的目的。將同一件事包裝成有利於雙方KPI，以滿足自己與協作單位最在意的事。這並不是利用他人，而是創造雙贏互利的狀態。 借力使力的流程。來源：Lin Zhao Ru 以更高的目標說服各單位朝同方向前進 可以跳脫個別部門的訴求，以更高一層的視角去說服其他人。最常見的情況，是以公司獲利目標當作主要訴求方向，畢竟公司最終目的就是要營利。 嘗試各退一步 為了取得最大的共識，有時必須退到大家都可接受的程度，再往下執行。雖然可接受的解法不一定是最佳解方，但考量到時效性跟可執行性，就已經是實務上的最佳解。 結論 以上提到的方式適用於辦公室，如果是工廠這類講求時效性、需要立刻解決問題的環境就不適用。畢竟在講求時效性的地方，溝通需要更「直接」，所以還是要依自己所處的環境做調整。 可能看到這裡，你可能會覺得疑惑，有沒有具體的方法或步驟來跟橫向單位合作？ 其實實務上真的太多情況，不同的公司文化、產業、組織等，都需要有不同的方式去應對。溝通技巧需要時間和經驗累積，遇到越多情境，就能越靈活應對。需要有意識的培養自己在不同情境中的觀察能力、分析能力及應對能力，就能摸索出適合自己的橫向管理方式。 ＊本文獲「LIN ZHAO RU」授權轉載，原文：以幕僚角度看待利害關係人-橫向管理篇 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

二○二三年十一月底，當印度在板球世界盃（Cricket World Cup）決賽裡迎戰澳洲時，超級球迷、微軟（Microsoft）執行長納德拉（Satya Nadella）心煩意亂。 他正在處理一場工作危機。因為，微軟投資一百三十億美元的OpenAI，執行長奧特曼（Sam Altman）被指控「不坦誠」，而被董事會突然解雇。 奧特曼被fire事件後，微軟去依賴 在確認奧特曼未做出任何過分的舉動後，他力排眾議，又重新任命了這位企業家，以試圖恢復OpenAI的穩定，這是間與微軟未來息息相關的公司。 對於微軟及其投資者來說，此事件再次提醒了，OpenAI已成為其策略的核心：即發展AI。早在二○一九年七月，ChatGPT變得家喻戶曉以前，納德拉就決定押注這間新創企業。此投資案，不僅讓微軟在蓬勃發展的生成式AI市場中搶占了先機，還使其股價成長了兩倍以上，讓它能與蘋果（Apple）競爭世界上最有價值公司的頭銜，並擴大了與競爭對手Google間的領先優勢。 納德拉在去年初接受《金融時報》採訪時表示，微軟和OpenAI已經形成了「互相依賴」的關係。但在董事會爭議後，微軟一直努力布局OpenAI以外的AI戰略。它通過多元化的投資與夥伴關係，建立自己更小、更便宜的模型，並積極招聘人才，以發展其消費者AI業務。 微軟前員工、現任AI新創Credo AI執行長辛格（Navrina Singh）說，「做為世界上最有價值的公司之一……，你不能把雞蛋放在一個籃子。」一位微軟的業務主管則指出，和其他夥伴合作，不僅是為了防止OpenAI倒閉，也是以防別的新創推出更好的產品，這只是一種明智的商業手段。 儘管微軟與OpenAI仍將彼此視為重要且強大的合作夥伴，但兩者間的業務競爭也越來越激烈。 OpenAI動亂外，還有監管挑戰 最近幾個月，OpenAI傳出許多內部紛爭，且公司要角紛紛離職，包含OpenAI前首席科學家暨聯合創辦人蘇茨克維爾（Ilya Sutskever）在內，當初創辦公司的十一人中，已有九人離開了。 但奧特曼持續在矽谷擁有強大的支持者。領英（LinkedIn）的聯合創辦人、微軟董事會成員霍夫曼（Reid Hoffman）將他形容是一個「名人堂等級的企業家」，他不像其他一些知名創辦人般患有「救世主情結」。 然而，OpenAI最近的離職潮與動盪，讓微軟更擔心這間新創公司的管理成熟度，這也提醒自己，不能過度依賴任何一個第三方AI技術。微軟投資其他新創更大的意義是，展現分散賭注，讓緊張的投資人放心。 而未來還有更多複雜的挑戰。如監管單位對科技巨頭們購併新創或聯盟關係，進行越來越嚴格的審查。此外，儘管微軟與OpenAI仍將彼此視為重要且強大的合作夥伴，但兩者間的業務競爭也越來越激烈。 圖表製作者：王貞懿 年報列它當對手，且用雲端要錢 Microsoft Azure AI雲端運算平台副總裁博伊德（Eric Boyd）表示，如果客戶問我們與OpenAI的產品有何不同，我們往往會點出兩者間做為企業的差異，OpenAI是一間新創公司，而微軟已存在幾十年，在與企業合作、處理敏感數據方面有多年的經驗。我們知道如何確保隱私和符合規定。 即使微軟最終輸給了OpenAI，它都會是背後的贏家，因為Azure是後者的獨家雲端服務提供商，將根據它所使用的算力來向其收費。 在不斷升級的反壟斷審查大環境之下，微軟一直熱中於強調這種競爭關係，在其最新的年報中，它將OpenAI列為AI、搜尋與廣告領域的直接競爭對手。 它與Google在AI戰略的差異顯而易見，後者正試圖內部構建一個從大型語言模型、聊天機器人到雲端晶片與伺服器等硬體的完整AI生態系。 與OpenAI的交易意味著，「微軟決定外包他們的AI研發，」一位要求匿名的Google高管說，「我們更加謹慎。」 投資者開始質疑科技巨頭們在AI上的鉅額支出，此數字在二○二四年上半總計達到一千零六十億美元。在歷史性的牛市後，以科技股為主的那斯達克指數，已從七月中旬的高點下跌了一三％，甚至引發了更廣泛的市場暴跌。 微軟報告稱公司第四季資本支出成長了八成，在二○二四年財政年度中花費了五百六十億美元，當中有半數左右用於基礎建設，像是資料中心和土地，其他則用於購買晶片與伺服器，其中一部分錢推動了OpenAI的雄心壯志。 儘管如此，分析師們對於將投資轉化為收益的早期實質性證據印象深刻。微軟財務長胡德（Amy Hood）預測，二○二五年下半年， AI相關利潤將大幅成長，納德拉稱Azure AI目前擁有六萬名客戶，比一年前成長超過六成。 摩根士丹利（Morgan Stanley）分析師韋斯（Keith Weiss）在一份調查寫道，「微軟將繼續成為生成式AI計畫的明顯受益者，四六％的首席投資官認為，它將在未來一到三年獲得最大的IT支出市占。排名第二的亞馬遜（Amazon）只獲得了六％的關注。」 即使在OpenAI的戲劇性事件仍進行時，納德拉也將自己塑造成了這段關係中的主導合作夥伴。 他在去年十一月的一次採訪中提到：「我們對自己的能力非常有信心。如果明天OpenAI消失了，我不希望我們任何的客戶為此擔心。我們擁有繼續創新的所有（智慧財產權）權利……，我們有人才、算力、數據，我們擁有一切。」 ...

重力和抗力都是用來解釋家族企業中，家族影響力變化的概念。 重力是降低家族影響力的力量，倘若家族不採取任何行動，自然會產生這股力量，名稱取自大自然的重力；抗力則是維持家族影響力所需要的力量，源自於家族成員有意識與持續的努力。 抗力與自然發生的重力作用方向相反，若重力大於抗力，家族影響力便會下降；若重力與抗力勢均力敵，則家族影響力得以維持；若抗力大於重力，家族影響力便會增加。 然而，多項研究已證明，絕大多數的情況皆為重力大於抗力，家族企業的家族影響力，以長期來說，會呈現下降趨勢。 企業長期生存的因素包含對傳統和安全的重視，不以自身短期利益為優先的警惕。 任何家族企業創立之初，家族都投入了大量的人力資本和金融資本，因此「三圈模型」（Three circle model）中的家族、經營權和所有權等三要素，在家族企業初期，會呈現大幅重疊。 而後家族占經營權和所有權的比例逐漸降低。以本節的觀點而言，削減家族影響力的重力會隨時間而增加；尤其在事業擴張期間，家族影響力下降得更為快速。 此外，《日本家族企業白皮書 二○一八年版》曾介紹日本上市家族企業近百年變化的實證研究，針對一九二二年上市的一百一十四間家族企業進行長期追蹤調查，結果指出相當嚴酷的事實：九十三年後，二○一五年，只剩下兩間家族企業還健在，其餘一百一十二間企業全數消失或轉變為非家族企業。 此現象正是重力增加，降低了家族影響力的結果，尤其在事業擴張階段，重力增加的速度更快。事業規模擴大代表事業量增加、內容也更複雜，光靠家族難以供給所需人才。 此外，若家族沒有足夠財力應付隨事業擴張而增加的企業資本，家族持股比例必然下降，而所有面向的家族影響力下降，便導致家族成員受任經營者的機會降低。 這種人才供應方面的困難，在事業繼承上特別明顯，然而，這終究是重力日積月累下的結果，不應視為瞬間的現象。正如前面解釋抗力的段落所述，家族成員必須有意識與持續努力，方能維持家族影響力。 家族影響力的時間性變化不僅體現在人才面，也明顯體現在資金面。 家族於資金面的影響力之所以減弱，原因諸如收支失衡、手頭資金減少、為因應各種資金需求而賣出持股、為發展事業而增加投資、繼承資產時的租稅負擔、繼承時分割事業而部分繼承者出售事業等，結果便是許多家族的持股比例長期下降。 此研究中，家族影響力於資金面的連續下降為常態且普遍的趨勢。家族影響力於資金面下降之情形，都是為了因應資金枯竭而優先採取維持股東地位之外的行動，結果導致家族對企業的影響力下降。 換言之，家族影響力於資金面的下降絕非與家族無關的自然現象，完全是家族決斷與行動招致的結果。 也就是說，削減家族影響力的重力，不僅會被動發生，更可能因家族採取的行動或決策而加劇。尤其，過往研究指出，與持股比例相對應的家族地位，長期會呈現下降趨勢，且幾乎不可逆；由此可證，積累且持續努力維持股東地位有多麼重要。 希望長期保有家族影響力，守住家族企業的地位，需要有意識且有系統的持續對抗。 Danes等多位作者於二○○九年將家族擁有的所有資源皆視為家族資本，包含金融資本、人力資本、社會資本和情感資本，我們也透過以上四種資本的觀點，提出維持家族影響力的方法。 第一，家族的金融資本是三圈模型中家族與所有權重疊的部分（資產），其中以自家公司的股票最為重要。 股票是股份有限公司中影響力的法定依據，因此原則上，家族持股比例必須占整體的相對多數。如前文所述，長期而言，家族的持股比例與其相對應的地位呈現下降趨勢，且幾乎不可逆，必須勵行資本積累並持續努力，否則難以維持股東地位。 第二，家族的人力資本是三圈模型中家族與經營權重疊的部分，即參與家族企業事務的家族成員，其中，又以代表家族並肩負經營責任的董事最為重要。 第三，社會資本是指人與人的合作，是將人際關係視為資源的概念。 由於家族企業的特點之一，是家族與其他相關人等建立長期而緊密的關係，因此可視為創造社會資本的理想環境。以補強家族其他資本的層面來說，家族與所在社區的關係具有重要的作用。 尤其必須建立長期的信任，才能得到家族成員以外的穩定股東。超脫買賣方關係的各種社會資本，是支持家族、維持家族影響力的重要因素，也有助於家族對抗重力。 最後，上述資本的背後均存在情感資本（Emotional Capital）。近年來，不僅管理學開始重視情感因素，家族企業領域也有關於情感資本、社會情感財富（Socioemotional Wealth, SEW）等的討論。 社會情感財富意味著，家族企業的非財務價值基礎──家族情感資產（Affective Endowments），家族企業最大的特徵，就是重視社會情感財富，並擁有維持社會情感財富的動機；而這概念也常用於整合家族企業的各種矛盾現象。 在此，我主張金融資本、人力資本、社會資本等背後皆有情感資本，並關注上述諸資本與情感資本的關係。 換言之，維持和提升情感資本，才是支撐其家族企業資本的基礎資源。就本書分析，家族影響力的下降和家族企業的變化，根本原因都包含情感資本衰退。 隨著公司歷史增長，創辦人一輩的同儕相繼離去，對公司文化、價值觀影響深遠的創辦人與後代總會漸行漸遠。為抵抗這種趨勢，家族企業平時就要建立共同價值觀，不斷加強與傳承事業上求進取的決心等情感資本。 這些情感資本必須薪火相傳，否則家族的態度將越趨消極，促使人力與金融資本退化，導致家族影響力下降。 據本書分析，家族影響力下降，以及家族企業的變化，根本原因都包含情感資本衰退，進而使人力、金融及社會資本衰退。 總之，人力、金融及社會資本皆由情感資本撐腰；維持並提升情感資本，才能強化支撐家族企業資本的基礎資源。 而既然重力的根源來自情感資本有意無意的衰退，那麼發揮抗力的根本方法，便是維持並提升情感資本，如此才能從根本防止人力、金融及社會資本衰退，甚至增加。 {DS_BOX_37682} 更多好書　請上商周.COM：https:www.businessweekly.com.twbookshop ...

更讓投資人、台塑集團11萬員工不滿的是，當台塑四寶業績直直落之際，台塑高層們卻上演一場場的內鬥，家醜甚至鬧上了社群網站...

還記得3年前，東元黃家父子爭奪經營權，不惜鬧上媒體、對簿公堂嗎？ 3年後的董監事改選，不僅東元會長黃茂雄沒在名單上，兒子黃育仁也沒有。發生什麼事？ 4月10日，東元敲定董事提名候選名單。東元會長黃茂雄和2大股東寶佳、華新麗華，各提名一半人選，但黃家父子都未列名。董事候選人，也是中國信託商銀董事長的利明献，有很大可能取代邱純枝，成為新董座。未來，東元創始家族可能淡出，東元迎來新時代。 然而，東元已經由家族勢力主導60餘年，轉投資非常多事業，比如台灣高鐵、摩斯漢堡，集團旗下轉投資公司，至少160間起跳。如今這盤生意卻隨著大股東加入，一夕之間成為別人的盤中飧，令人好奇，家族勢力怎麼會甘心？ 董監改選名單沒黃茂雄父子 上一次董事會改選，黃茂雄父子為了這盤生意，打得驚心動魄，令市場側目；但今年，2人的反應都非常冷淡，黃茂雄的勢力進一步縮減，卻沒與2大股東翻臉，像是達成某種協議，黃育仁則是連出來選董事都沒有。 2019年，寶佳開始買進東元，到了上屆董監事改組前，持股達26％，讓東元董座險些換人當。既然已知大軍壓境，黃茂雄為什麼不增加持股，眼睜睜看著蛋糕被分食？ 圖表製作者：高士閔 要解答這些問題，必須從68年前說起。 1956年，偕林波士、林和引攜手五大家族：錢水木、孫炳輝、孫炳榕、黃土英、林長城共同創立東元，並約定輪流治理。其中，偕林波士、林和引和林長城都曾擔任過東元的董事長。 非5大家族後裔的黃茂雄，之所以能成為董事長，是因為娶了林和引之女林和惠為妻，但他雖是美國賓夕法尼亞大學的經濟學碩士，卻非電機專長，資源又在岳家，導致個人持股一直在1％上下。專業、身分和股權都不如人，讓黃茂雄只能靠外部力量來保護地位。 30年前回擊政變，埋下變數 最知名的一役，就是1994年4月，黃茂雄接掌董事長之後的第一次董事改選，時任副董事長、5大家族第二代黃博治以「黃茂雄愛作秀、外務多，不專心公司事務」為由發動政變，並以一票之差成功，黃茂雄就這樣跌下董座大位。 黃茂雄心有不甘，全力動員他的外部政商力量，最後請來時任總統李登輝的關切，訴請改選無效，成功翻盤奪回江山。 經此一役，黃茂雄和原始大股東們不再同心，也讓他更加相信，自己想要站得穩，只能靠外力來鞏固內權，之後幾年陸續引入新光吳家、和信辜家、富邦蔡家、聯電曹興誠，靠交叉持股的方式，穩定他在東元的話語權。 隨著交叉持股和轉投資的子公司、孫公司越多，以及5大家族的股份逐漸分攤到二代、三代手上，每位成員在手的股份至多在1％上下，對東元的影響力越發薄弱，再加上一些創始家族成員不滿黃茂雄的經營方式，慢慢出脫手中股票。 至此，5大家族變成5小家族，黃家股權少，卻掌有全球第3大馬達製造商，自然引來外界覬覦。2019年，黃茂雄人脈圈外的寶佳大肆收購東元股票，持股比率最高達到26％，黃茂雄能動用的所有股權加總也不到對方一半，事業差一點被整盤端走。 時至今日，寶佳持股雖降低到約18％，但整個泛寶佳體系，依舊占東元持股近3成，再加上華新麗華約11％的股權，兩者相加持股近4成，遠超過黃家可動用的1成持股。從股權實力判斷，黃茂雄淡出有跡可循，因為真的擋不住。 績效差、缺銀彈難敵市場派 令人好奇的是，先前5大家族勢力較大，黃茂雄難以取得優勢股權可理解，但他執掌東元30餘年，難道沒有經濟實力提高持股？例如黃茂雄一手引進的摩斯漢堡，其台灣母公司安心食品2023年現金股利創6年新高，頗為賺錢，應可挹注黃家銀彈？ 首先，東元長出許多新枝葉，甚至還是高鐵5大股東之一，但這是靠東元這個母體去投資，而非黃家自掏腰包，所以黃茂雄也不是這些子公司的大股東。就算摩斯漢堡再賺錢，錢也是回到東元電機，再依照東元的經營狀況，把錢分給黃茂雄和其餘股東。 攤開東元電機的財務報表，過去10年的現金股利都在1塊上下，在產業屬於中等，不算傑出，所以黃家就算有東元股票，財富增加也相對慢，更不用說，黃家原本持有的股權就少，縱使加碼，跟市場派相較，經濟實力還是差異很大。 東元整個集團如同一串粽子，東元電機就是粽子頭，只要東元電機拿得起來，就整串事業帶走，當初的寶佳就是看懂這個局，才一下手就讓黃家幾無抵抗之力，也讓黃茂雄認清現實，政商關係可能不再有用，所以尋求共治，而非繼續獨裁。 不過，持股比率少就無法經營，只能把經營權拱手相讓嗎？也不盡然。好比2018年，台積電創辦人張忠謀宣布退休時，也僅持有0.5％的股權，卻沒人想要他退休。 政大企管系副教授傅浚映認為，一位經營者能不能坐穩大位，跟持股多少無關，更看「人和」以及「經營績效」。若只有人和，像是黃茂雄，在經營狀況不好時，就很容易遭市場派挑戰；反之，若經營績效良好，公司和股東都能賺到錢，自然沒人會挑戰你的地位。 過去十年，東元在本業的成績，不如士林電機。2012到2021年，東元的股東權益報酬率由8.5％降至6.7％，反觀士電卻從5.4％成長至7.2％，超越東元。 黃茂雄的成績單不亮眼，那麼，打著改革大旗的黃育仁，為何也沒在此次董監提名名單？他是美國哥倫比亞大學電機碩士，本業出身，又擔任過聯電工程師、美國聯電業務經理，為何不是由他接班？ 圖表製作者：高士閔 一樣道理，黃育仁夠不夠格，還是得看經營績效。他執掌的3間公司菱光、東友及聯昌，近年股價表現平平，從財務報表上也可以看出，自2012年起，3家公司的每股盈餘（EPS）都在1塊上下浮動，狀況不好時甚至呈現赤字，雖菱光近年成績有所成長，但相比同業仍屬中等，顯然經營成績單不及格。 一位大股東私下表示，「育仁若能認真幹，拿出經營績效，位置也不會不是他的。」言下之意，就是大股東都認為，黃育仁差在經營能力。 而黃育仁這次連董事都沒出來選，一來是官司纏身、第二個理由則是跟父親一樣，他擁有的東元股權很少。黃育仁現在能提名董事，是因為菱光擁有東元2.9％的股份，但菱光是東元轉投資的子公司，而非黃育仁個人的公司。因此，他就算出來選，也沒什麼勝算。 那麼，為何這次黃育仁這派，一次提名8席？ 「他覺得3年前出來鬧一下，股利政策就好很多。」一位被提名的董事分享，黃育仁認為有沒有勝算，他不知道，但黃育仁覺得自己上次改選時站了出來，有發揮監督的力量，讓股利變好，所以這一次應該再出來，但提名會不會成？「大概不會。」該名被提名董事說。 沈榮津、金融咖加入拚新局 那麼，當黃茂雄父子都退位，外部來的專業經理人，是否扛得起來？ 從東元的財務報表可以看出，自2021年寶佳和華新麗華提名人選擔任董事之後，東元的經營績效顯著改善，明明經營團隊一樣是邱純枝等原班人馬，但2023年每股盈餘創了10年新高，股東權益報酬率也攀升回7.3％，終於看見士電的車尾燈，可以看出這帖藥雖猛，卻卓有成效。 而今年4月新提名的人選，背景也十分顯赫，譬如沈榮津，曾擔任經濟部部長、工業局局長，又出身機電產業，熟悉東元的馬達及機電相關事業；再比如利明献，曾任花旗集團台灣區總裁、中國的廣發銀行行長，現為中信銀董事長，對於外資持股較3年前衰退過半的東元來說，可謂強心針。 不過，包含利明献在內，寶佳和華新麗華就提了包含童兆勤、陳慧遊3位金融從業人員，令人好奇背後的目的，以及是否能幫東元走上正軌。 傅浚映表示，專業經理人是否能幫助東元走上正軌，要看東元未來的布局，以及專業經理人扮演的角色。若東元未來想轉型為投控公司，像是日月光、中美晶，則由一位金融背景的專業經理人成為董事長，未來可期；但若想強化本業，就得看其餘經理人是否具備相應的專業。 「華新麗華和寶佳還是非常尊重會長（指黃茂雄），」一位東元董事表示，在股權差距非常懸殊的情況下，依舊給予黃茂雄5席的提名資格，僅比2位大股東合計少1席，非常禮遇，也顯示了2家暫時都無主導東元的打算。 但不論未來發展，從這次的董監事名單可以看出，黃茂雄為首的5大家族，正式退出東元舞台，成為投資人。東元不再是黃家的東元，它將迎來共治的時代。 {DS_BOX_37303} ...

所以我竟因此聽到不少企業的轉型問題、內鬥八卦。...

表面是家族內鬥，源頭是假和諧壞事仙草蜜家族富不過三代啟示 「他們是教科書式的失敗，每一步都可寫在教科書裡...

或者，埋在國會共和黨內鬥的隱密細微差異裡。...