＃做事

1.做人比做事重要 來源：Dreamstime典匠影像...

一家國際大廠的執行長，想學習台積電的持續改善文化，因緣際會得知我的顧問服務能協助企業在3～5年重塑工作文化，於是邀請我從「策略貫穿」、「以戰代訓」、「種子培養」、「文化建構」等面向，協助他們公司導入持續改善文化（PCIT），進而推動變革。 有一則故事，正好能描述這家公司原本的工作文化。 某次生產線發現一批產品有問題，工程師現場處理後，跟生產部門說已經沒問題了。然而，幾天後相同的問題再次發生，同一位工程師花了近10個小時才解決。但沒過2天，問題又再度出現。 在檢討會議上，工程師被主管唸了一頓：「你的報告全部都是文字，問題描述不清不楚，數據是多少也沒有寫。你的報告不只我看不懂，我相信今天會議上的所有同仁，也搞不懂你到底想表達什麼。另外，你都是從表面來看問題，根本沒有找到真正的原因，難怪問題都不斷發生。」 缺乏工作方法的缺點 從這則故事中，可以發現這家公司的工作文化有幾個缺點： 習慣一個人解決問題。 習慣用過去經驗來解決問題。 員工雖然忙碌，卻忙得沒有效率，找不到更有效的解決方法。 需要很多時間解決問題，也無法針對根本原因制定對策。 無法具體的描述問題。 報告內容缺乏數據和邏輯分析，難以有效說服他人。 由於解題方式始終未改進，導致面對日益複雜的問題時，難以有效應對。 執行長希望能導入一套系統性的問題分析與解決方法，成為公司解決問題的統一語言。他向我表達3個重點： 建立可行且完整的持續改善文化，並確保能長期推行。 希望同仁學習工作方法，提升邏輯和解決問題的能力。 習慣用量化數據支持論點。 建立工作方法後的解題方式 過了一陣子，這家公司的工作文化產生了實質的變化。同一位工程師，再次遇到生產線出狀況時，這次他的做法如下： 初步釐清問題。 邀集利害關係人一同協助（品保部門、設備部門、製造部門），並成立專案團隊。 先執行暫時防堵措施。 調閱前幾天的生產紀錄，從中釐清跟分析原因。 發現其他機台也生產同一組產品，對比兩組機台的數據就能找出差異。 專案團隊重新描述問題，並使用工作方法，找尋問題發生的根本原因。 集思廣益提出多個對策，再選擇可行度最高的方案。 制定監控和預防機制，以免讓問題再次發生。 透過這些步驟，他順利的徹底解決問題。隨後他把整個過程和解題邏輯整理成一份簡報，以PRA格式呈現，並將驗證根本原因的工作方法放在附件。 不只主管對這位同仁的成長感到驚訝，執行長也樂見其成，他說，「同仁的能力提升了，公司的競爭力也會跟著提高。這幾年公司導入PCIT，加強組織的問題解決能力，也強化了企業文化。」 我建議老闆們，可以先從建立工作文化開始，逐步向上發展變革。當工作文化建立穩固後，當工作文化穩固後，再進一步深化並塑造企業文化。企業轉型的關鍵就是重塑工作文化，沒有優良的工作文化，就別談企業文化。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

身為主管就有責任、義務深入探討他們的存在根源，及時做出診斷，開出藥方，例如以下6種部屬： 1.做事拖拖拉拉...

我發現，決定一個人成功的因素，不是他們的學歷夠不夠高，或者是機遇夠不夠好，一個非常重要的因素，在於他們做事時是否有足夠的耐心...

「注重細節」不應成為開始行動的阻礙 我遇過一個學長，他的學歷非常好，但他做事吹毛求疵，無論任何事都非常在乎小細節...

不善於管理時間的人通常有一個壞毛病，對於時間的認知容易出現偏差，總是認為時間還很多；或者喜歡按照當時的心情來做事...

「帶人」的重點在於教學技巧，會做事不代表會教人，因為教人除了需要技巧之外，還必須先突破自己的心魔，主要有以下...

我曾聽過一個有趣的故事，一位諮詢顧問被請到一家公司，一進門，公司老闆就像見到救世主一樣熱烈歡迎，和他說：「你來的正是時候，快幫助我培訓這群員工，我說的道理他們都聽不懂，每次交代的工作也做不好！」 當這位顧問正準備對員工進行培訓時，員工們卻對顧問說：「你快去培訓我們老闆吧，他總愛把事情說的很複雜，我們常聽的一頭霧水，不知道接下去到底要做什麼！」 這故事反映出許多企業真實的狀況，老闆和員工根本無法對話，老是在不同的頻率上溝通，雙方都覺得對方不懂自己，為什麼會有這樣的現象呢？ 我覺得可以從2個角度來分析：第一是內在的人性，第二是所處的位置。 先說人性，管理者有時喜歡把事情變得複雜不易理解，以符合自己的「地位」，或多或少凸顯優越感。畢竟，主管就代表權威，所以有些管理者會把一句話就可以說清楚的事情，說成十句話，並且還使用很多晦澀難懂的專有名詞，導致下屬難以理解。 甚至更可怕的是，看見下屬一臉困惑的表情，管理者內心可能還會暗自竊喜，心想：「看吧，你們都不懂，還是我厲害，所以我才能指導你們！」想刻意營造「高人一等」，反而導致資訊傳遞沒效果，下屬有聽沒有懂。 第二是管理者所處的位置，如果把公司比喻成一頭大象，管理者勢必會比一般員工獲取更多公司的資訊，就像是看見大象的全貌。 但，對於員工來說，他們平時接觸到的資訊更偏執行細節，只是看到大象的一隻腳，因此沒有誰對誰錯，而是要明白：不同的職位，看待事情的角度本來就會不同。所以管理者直覺認為重要的問題，對於下屬來說不一定可以完全理解，這時反倒去要求下屬悟性要高、揣摩能力要強，來心領神會管理者的心思，實在是強人所難。 如何改善雞同鴨講的尷尬場面呢？以下分享2種我常用的方式，提高下達指令的準確度。 1.永遠都要說清楚WHY 賽門・西奈克（Simon Sinek）擁有作家與激勵演說家的雙重身份，他在一次TED Talks〈偉大的領袖如何鼓動行為〉的演講中，提出非常經典的黃金圈（Golden circle）法則：有價值的溝通，永遠都要從「為什麼」開始。因為產品真正吸引大家購買的理由，不是一家企業做什麼或怎麼做，而是「為什麼」而做。 這套理論被廣泛的運用在商業策略中，但我發現，它對於管理者和下屬的溝通也同樣有效，因為當下屬能理解任務背後的實際目的、使命和信念時，更能驅使他們發自內心想辦法做好這件事。 來源：Livia Yang 有一次我交辦下屬K做產品的銷售清單，我把粗略整理的一個Excel表格發給他填寫，他一接到指令就立刻去做了。但一週後K並沒有準時提交，最終在我不斷催促下才交上表格，我一看差點沒暈過去，表格完全不符合我的預期，並且還浪費了一週時間。 主要原因在於K沒有完全明白為什麼我要他做這件事，所以在填寫表格時感到困難，甚至無法判斷表格是否還需要優化，最終結果當然不好。 於是我調整了與K溝通的方式，我們花了更多時間討論做銷售清單的目的，是為了要將產品包裝成市場可接受的購買形式。並且，隨著產品不斷推陳出新，這份銷售清單也要能支持對應的調整，不需要再推倒重來。 銷售清單將大幅提升產品從研發到銷售的速度，對於部門業績有著非常關鍵的影響，當K理解「為什麼」之後，不到3天時間，他就完成了一份非常詳細精美的銷售清單，並且還主動提議可以做成簡單的網頁，方便客戶瀏覽和選擇。 所以，在分配工作時，我們要盡量確保下屬明白「為什麼」要做這件事，而非一頭栽進「做什麼」、「怎麼做」。因為我相信有能力的下屬，在充分了解WHY之後，他們絕對能找到很棒的方法，這就不需要主管過多的操心和控制了。 2.因人因事調整溝通方式 每個人的專業能力和理解力都是不一樣的，所以，即便是相同的工作，主管在交辦時，都必須要考慮到對方的情況來調整溝通方式。 來源：Livia Yang 我們將員工按照「個人能力」和「對該任務的經驗」，劃分成4個象限，分別是： 1.對於任務有經驗，也有能力的員工。 ➡告訴目標，充分放權。 這類員工已具備足夠的能力和經驗來承接任務，所以管理者只要確保在目標上達成共識，並且給予足夠的支持和資源讓這類員工感到尊重和被授權即可。 2.對於任務沒經驗，但有能力的員工。 ➡指示方向，關鍵引導。 這類員工雖然是第一次執行被指派的任務，但因為具備一定的能力，因此只需要引導他在關鍵的思維和做法，他們能學習快速掌握執行細節，所以管理者主抓大方向，並在過程中適時給予回饋即可。 3.對於任務有經驗，但能力一般的員工。 ➡ 過程回饋，提出挑戰。 這類員工有相關的工作經驗，所以能否在這次執行中表現得更好，讓個人能力進一步成長，需要管理者特別關注。因此，管理者可以不用強行介入細節，而是積極的給予回饋，並適時給予挑戰，激發員工突破框架，以爭取更優秀的成果。 4.對於任務沒經驗，能力也一般的員工。 ➡ 指導細節，一步步帶著做。 這類員工在能力和經驗上相對不足，管理者需要花費較多的耐心和精力來培養，並詳細解說任務。例如，報告需要有哪些內容、怎麼準備，用什麼格式等。以循序漸進的方式，由主管先做給下屬看，再由下屬來接手、主管在旁協助，最後才放手讓下屬獨立完成。 「工作的分配」是管理者不可避免的職責，主管必須明白管理的目的是為了提升效率，絕對不能只憑藉經驗和情感來進行管理工作。所以透過刻意練習有效的溝通方式，主管就能讓下屬明白「什麼是最重要的」，並且知道「要怎麼做」可以達到「預期的效果」，創造雙贏的局面。 ＊本文獲「Livia Yang」授權轉載，原文：【菜鳥主管成長日記】下指令時，是下屬聽不懂，還是你說不清？聰明主管都知道這樣分配工作，部屬能做得快又好！ 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

前陣子輔導一家企業，他們選定4個專案，希望推行持續改善文化（PCIT, Professional Continuous Improvement Team）。我要求他們將問題量化，並利用「AIG法」來辨識問題。 其中1個專案是縮短新產品的開發時間，我請負責這個專案的小組組長Ken說明這個問題的具體內容是什麼，他說：「根據AIG法，我們收集到的線索顯示目前開發作業流程時間需要6個月，目標是縮短到4個月。」 接著我問他：「你們目前6個月的開發時間，是如何計算出來的？」 Ken說：「我們參考最近剛結束的案子，它的總開發時間為6個月。」 我進一步詢問：「你們公司1年會開發多少個新產品？」 Ken回答：「大概1年會有10個新產品，過去2年約開發20個新產品。」 我再追問：「這20個新產品的開發時間，你們都有記錄嗎？」 Ken想了一下，問了副組長May，May說：「應該有記錄，不過我現在不確定具體數字，我得用電腦查看。但我印象中每個案子的開發時間都有紀錄，而且我們的主管也會針對每個案子進行討論和分析。」 聽完Ken與May的回覆，我指出問題，「從剛才的對話來看，如果只依照你們先前說的數字，其實存在著盲點；即使現在解決這個問題，未來還可能會再次發生，因為問題沒有被徹底解決。」 Ken聽到我的回答後感到困惑，於是我進一步解釋。 透過3個統計量，破解分析盲點 在問題分析中，有3個不可忽視的重要統計量，分別是：樣本數、平均數與變異數。 1.樣本數 Ken說新產品的開發時間是6個月，但這數字只參考了最近的案子。實際上，該公司在過去2年開發的新產品多達20個。你認為在分析現況時，1個和20個樣本數，哪個更準確呢？ 如果你只拿1個樣本就進行推論，這樣會有很大盲點。因此，你應該抓過去一段時間的樣本數進行分析，從過去1～2年，甚至是3年的新產品開發時間當作樣本數。 2.平均數 只有1個樣本，也代表沒有「平均數」的概念。當樣本數變成20個，平均開發時間也許就不是Ken認為的6個月。 3.變異數 變異數是一個用來衡量數據之間的分散程度。變異數越大，代表數據分散得越廣；變異數越小，數據則越集中在平均值附近。 用下列舉例說明，假設你是公司供應商管理部門負責人，記錄了每月2家供應商的交貨時間（以天為單位），用來了解是否符合公司的標準。 這2家供應商在過去5個月的交貨天數： 供應商A：10天、12天、11天、13天、12天。 供應商B：15天、30天、5天、20天、10天。 從上述時間可知，供應商A的交貨時間變動不大，集中在10～13天之間；供應商B的交貨時間變動較大，有時早、有時晚。 計算變異數後，我們會發現供應商A的變異數較小，代表交貨時間較穩定；供應商B的變異數較大，代表交貨時間不穩定。變異數幫助我們判斷供應商交貨的穩定性，進而選擇更符合公司需求的供應商。 回到新產品開發時間，假設20個樣本的開發時間介於5～7個月之間。計算變異數的好處是，可以了解公司在開發這20個新產品的時間範圍。如果每個都很接近5.5個月，代表變異小。 如果有時4個月、有時5個月，甚至7個月，就代表變異很大，這時就要特別小心。可能是開發新產品的過程中有狀況，必須個別改善不同類型產品的開發流程，這樣才能集中資源在特定類別上進行優化。 當你在解決一個問題時，如果沒有搞懂樣本數、平均數、變異數，你的問題分析與解決方案一定無法說服你的主管。而且這個問題還會不斷發生，因為你根本沒有徹底解決它。 卓越的問題解決高手，都非常重視這3個統計量，千萬不要小看。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

朋友立文近期升官，職位僅次於區經理之下，團隊規模一下子成長了3倍。我恭賀他，卻沒想到立文搖頭苦笑，「可惜面子快掛不住了，很傷腦經呀！」我好奇追問，才曉得高處不只不勝寒，更有著腹背受敵的僵局。 原來，大老闆發了個「燙手山芋」給立文，美其名是信任他的能力，能搞定其他國家無法推動的專案。但深入了解才發現，這根本是吃力不討好的「屎缺」，不僅工作量暴增，還要顧慮跨國團隊談判的地雷。 消息一出，立文的團隊立即炸鍋，很快的推派了一名同仁，跟立文投降，大意是：「我們真的應付不來，況且，其中有許多牽一髮動全身的細節，一旦出問題，恐怕整個團隊都難辭其咎。」 立文把手一攤：「我也知道這件事有很多眉角。」但，這個派令，是由集團大老闆直接指名，也沒事先詢問。 立文新官上任，還沒開始跟下屬建立共患難之情，對上則扛著寄與厚望的重擔，三明治主管的難莫過於此。我聽到這，也背脊冒汗，感嘆此題難解。 面對三明治管理難題，主管該怎麼做？ 立文決定，先和區經理攤牌。 「什麼？」換作是我，絕不會作如此選擇。我太理解高層的心思，沒人想得罪大老闆，尤其是坐上高位的人，舉手投足，都是自己的羽毛和功勳。如果大老闆都指名立文負責了，要脫手這種燙手山芋的機率，更是微乎其微。 果不其然，立文直接挨了區經理一頓責難。「還沒上陣就退縮，一點膽識都沒有！」 但，立文有不同的策略，「我可沒想要逞一時之勇，所以，我提出的是風險管控的概念。」 先讓區經理發完一頓火，立文將燙手山芋庖丁解牛，把任務脈絡，分化成機會、威脅及資源這3大要目。讓他看到，大老闆看似隨口交付的一個任務，會給台灣團隊帶來哪些出人頭地的贏面。與此同時，還有哪些威脅。 為了獲得最大的贏面、盡可能降低風險，以目前的組織配置，如何調度各種資源，哪裡是最關鍵的槓桿得交由高層欽定、協助。 「結果呢？區經理怎麼說？」我小心翼翼的發問。 立文的直屬上司，並不是個信奉懷柔政策的領導者，平時說一不二，甚少向部屬表達感謝或慰勉之情，當下鐵著臉，也沒多說。 但，事情從那天起，漸漸有了轉機。 對上坦白、對下包容 立文向團隊坦承，「我向老闆積極爭取過了，挨了他一頓痛罵。任務雖然不可能取消，但在過程中，我的確看到了一些能夠把『屎缺』變『黃金』的機會。不如我們一起研究一下，還有什麼是我們漏看或錯看的？」 他的團隊，從來沒想過新來的主管，居然真有膽子直言覲見，頓時對立文的壯舉，生出幾分柔情，願意聽從吩咐。 而立文的上司，看似表面無聲無息，檯面下卻頻頻替立文疏通幾個棘手的問題，在全球營運會議上，一邊報告進度，一邊提醒風險，試圖將仍未分清的責任一一釐清。 立文說，「我就是要讓區經理知道，我挨罵、認命不打緊。但，我們是同在一條船上。贏了，他指導有方、團隊努力有成果；然而，要是輸了，卻會打翻整艘船。比起勇於受命的膽識，我寧願斗膽表達遠見。」 我看著立文一臉越挫越勇的剛強，讓我回想起曾經一起共事的歲月，他的反骨和特異，曾讓他被貼上「危險分子」的標籤。 但面對腹背受敵的三明治管理習題，我應多多借鏡，將柔軟與堅毅，用在正確的地方。對於下屬的訴求，能保持同理，不企圖對上包裝或隱藏；對於情勢分析及風險判斷上，保持剛強，協助老闆跳脫眼前利弊的框架，著眼於更長遠的得失。 就如同三明治這個食物，夾層地帶是決定口味的關鍵。三明治主管也是一樣，懂得對下施予潤滑，而非一味施壓；對上勤於回饋，不搶當Yes man，才能打造上下一心的良好關係。 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...