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以下是進行年度財務健檢的5個面向： 財務健檢指標1：預算與支出 如果你有記帳的習慣，就能檢視你每月的收入和支出相抵情形...

最近，我身邊出現了2個令人印象深刻的「服務業負面案例」。乍聽都是基層人員的小錯誤，但我相信，正是這些看似無關緊要的回應，無形中影響了你的品牌評價。 第一個故事，發生在台中。有位非常受到服務業界敬重的好友，受我們公司之邀，特別來幫所有幹部上一整天的品牌行銷管理課程。 前一晚，我和我們集團董事長，特別到他下榻的五星級飯店進行對焦，一路討論到深夜。結束後，我的朋友上樓準備就寢，攤開行李時才發現，為了趕飛機航班，他居然忘記準備洗漱用品了，只好立刻撥櫃檯電話，詢問飯店是否有提供？答案是一樓櫃檯有，但必須請客人自取。 為因應環保，許多國際星級酒店都已經不在房內準備洗漱用品了，朋友也理解。但因為已近凌晨，他也換上了睡袍，實在不方便下樓，他只好再多問一句：那可否幫忙將東西代送至房間？沒想到，櫃檯人員不假思索：「對不起，我們沒有這樣的服務！」 話已至此，我的朋友按捺不住：「這哪是一個國際星級酒店的服務？我會把今天的對話錄音起來！」而該人員居然還回覆：「可以呀，歡迎錄音！」 怒氣沖沖的朋友，當下自行到便利商店購買洗漱用品，隔天立即辦理退房。值得注意的是，他原本已預訂住兩晚，如今提早退房，櫃檯也完全沒有額外詢問，一點都沒有要把顧客留下來的意思！對開業剛滿兩年的國際星級酒店而言，確實離譜。 第二個故事，發生在新北市。主人翁是一對帶著3個孩子的父母，逛完夜市後，孩子突然尿急，大家沿路找廁所，一路衝進附近的便利商店，這才發現廁所掛著「故障」的告示牌。 這對父母失望極了，更擔心小朋友隨時可能會尿出來。路過櫃檯時，爸爸詢問：「請問廁所是真的故障，還是假的故障？」 店員回答：「假的故障！」 爸爸趕緊求情，說明3個小孩實在很急，是否可以通融，讓孩子借用廁所？另一名較資深的店員毫不遲疑的回答：「我們店晚上10點後就不開放廁所了喔！」 最後，這家人趕緊前往停車場開車，才在捷運站借到廁所。這位爸爸很清楚，一來也許是加盟店的個案，二來這麼大的集團，未必會在意小案件，但他依然向台南總部寫了投訴，至今未收到任何回應。 以上這兩個故事，乍看是櫃檯人員遵守SOP、按表操課的制式回應，但其實是「兵隨將轉」，領導人有什麼樣的經營理念，就會帶出什麼樣的團隊。特別在消費者有緊急需求的關鍵時刻（Moment of Truth），基層的一舉一動，都是品牌力的展現！ ...

想像一下，白天你要上學、上班，忙碌的生活讓你有時候會忽略感受自己的情緒，但天黑回到家後，情況就不一樣了...

有一次我在開會時問下屬：「這季的顧客滿意度，隨著過去幾次優化有顯著提升，如果想達到年目標，還需要再提升3個百分點，不知道大家是否有什麼想法？」 結果會議室陷入沈默，幾個下屬面面相覷，沒人回答。那次的狀況讓我意識到，只有學會「問問題」，才能推動有價值的討論。今天就來介紹，怎麼問才能讓問題發揮價值。 提問的藝術：如何提出高效問題？ 以下是幾個有效提升問題水準的方法： 1.設計好互動的情境 以平易近人的方式開場，設計能勾引對方想回答的心情。可以透過簡單的「是、否」問題驗證想法，例如我們之前腦力激盪出的靈感，是否還有沒驗證過的？ 也可以利用開放式的問題，鼓勵對方給出更多細節與觀點，以減緩對話壓力，像是你們覺得消費者還在乎什麼？ 如果發現對方反應不過來，可以稍微限縮問題範圍，接著提出簡單誘餌，激發對方思考： （過廣泛的問題）不知道大家是否有什麼想法？ （適度限縮範圍）我們已經試過了A、B、C方案，你們覺得哪一個方案最有效，是否可以放大該方案的效果？ 2.運用框架，結構化提問 問題可以透過結構化的方式更明確的分類，利用5W1H（Why、What、How、Who、When、Where）可確保問題涵蓋更多面向。 常見的應用方式會是「What：我們要做什麼才能解決觀察到的現象？」、「How：要採取什麼方法，怎麼做到？」、「Who：誰會是利害關係人，應該要提前告知？」，依循這個順序可以補齊不同角度的提問。舉例來說： What：客人除了流程更動以外，也很在乎處理的速度，我們是否可以從提升處理速度著手？ How：如果要想出提升處理速度3種可能的方法，會是哪些？ Who：需要知會哪些利害關係人，我們才能執行這些方法？ 3.掌握追問的時機與深度 在面試時，我常利用的技巧是連續追問，慢慢的抽絲剝繭，測試受試者的實力。帶領下屬的時候也可以透過這種方式，引導對方去思考。 搭配循序遞進（Sequential）提問法、根據對話的進展選擇適合的問題，而非一次拋出所有問題。像是按照時間軸的方式排序，找出How之下的實際細節： 3種方法分別需要做好什麼前置準備？ 執行需要動用多少資源？ 從執行改善到完成需要多久？ 最後得到的成效目標是多少？ 這種思維是比較線性的，像是由大到小、由現在到未來、由發散到聚焦⋯⋯都是很好的提問框架。 4.避免影響對話品質的問題 「問答」是溝通、對話的一環，所以要避免以下讓對話變尷尬的情況。 （1）避免引導式問題（Leading Questions） 「你不覺得這個方案很好嗎？」這類問題容易讓回答者說出你想聽的答案，而不是他們真正的想法。 《底層邏輯》一書中有提到，有些人會喜歡用注射式的提問法，注射先入為主的想法，像是「為什麼老闆最近一直針對你，是不是你哪裡做得不好？」，先入為主的認為老闆在針對你，答案就會被限縮。 （2）避免讓問題變得更模糊 問題應該是幫助彼此釐清想法，而非增加困惑。比如說「為什麼這個方案不好？」過於籠統，可以改成更具體的「這個方案在哪些方面未達預期？」。 提問不能只顧著講而沒聽，而且要聚焦對話、導向結論，而不是越問越模糊。 提問是一種需要磨練的能力 在日常對話、會議討論，甚至是決策分析時，都可以有意識的練習這些提問技巧，觀察哪些問題能引導出深入的對話，哪些問題可能讓對方困惑。 除此之外，也可以主動詢問別人：「我的問題有沒有可以改進的地方？」透過他人的回饋來調整自己的提問方式，讓對話更精準、更有層次。 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ...

沒有人能回答唐突又抽象的問題；「你有參加什麼社團嗎？」情報式會話很容易就會結束。...

2017年5月的第一個星期六，對於關注巴菲特（Warren Buffett）的人來說，這只意味著一件事：波克夏公司的年度股東大會。在投資世界，沒有什麼活動可以媲美這場盛會了。 波克夏董事長與副董事長巴菲特和蒙格（Charlie Munger）會連續5個小時（不包括1小時的午休時間），回答聽眾中的股東以及代表讀者和觀眾的財經記者的提問。他們沒有提前審查問題，每一個問題都能夠得到坦率、熱情和機智的充分回答，這是這兩個人的風格特徵。 上午的會議照常開始。有一個問題是有關無人駕駛的卡車，以及其可能對伯靈頓北方聖塔菲鐵路公司或蓋可造成的威脅。另一個問題是關於波克夏與美國國際集團（American International Group）的再保險交易，以及科技股的討論。巴菲特被問到航空業的競爭性質，然後是他對可口可樂和卡夫亨氏（Kraft Heinz）食品公司的看法。 然後在上午的會議即將結束時，一位股東向巴菲特和蒙格提出了第28個問題。「你們兩個透過互相交流想法，在很大程度上避免了資本配置的錯誤。這種情況會持續到波克夏的未來嗎？」 儘管從表面上看，這是有關資本配置的問題，但重點顯然是關心波克夏的接班問題，以及多年後將由誰負責資本配置的決策。 巴菲特首先做出回應。「針對波克夏的任何繼任者，董事會最重視的肯定是資本配置能力，以及經過驗證的資本配置能力。」 巴菲特指出，許多公司的執行長都有不同的背景，包括銷售、法律、工程或製造。但一旦擔任領導職務，執行長就必須能夠做出資本配置的決定。巴菲特補充道：「如果有人在其他領域擁有豐富的技能，但實際上沒有分配資本的能力，那麼波克夏的表現就不會很好。」 然後，他的下一句話讓我從椅子上坐正了起來：「我曾經把這稱為「金錢頭腦」（Money Mind）。」 「人們可以有120或140，或任何可能的智商。其中有些人很擅長做某一件事，有些人則擅長做另一件事，他們可以做大多數平凡人做不到的事情。但我也認識一些非常聰明，卻沒有金錢頭腦的人，他們可能會做出非常不明智的決定。這種技能『資本配置』並不符合他們的工作方式。所以我們確實想要一個人，希望他有很多天分。但我們肯定不要缺乏金錢頭腦的人。」 金錢頭腦。我以前從未聽巴菲特說過這些話。那一刻我才知道，研究巴菲特這麼多年，我只說對了一半。 我從未見過任何人不同意巴菲特的投資原則。這些原則就是《巴菲特勝券在握》（The Warren Buffett Way）一書中歸納的投資法則，這些原則應用於集中、低周轉率的投資組合策略時，報酬是非常可觀的。 每當我問某個人是否願意以同樣的方式做投資時，答案幾乎一定是「願意」。但隨著時間的推移，我發現一些選擇像巴菲特一樣投資的投資人，正在苦苦掙扎。 對許多人來說，知道自己所持有的股票是一家公司，與具備情緒上的堅韌以承受股市的短期推力與拉力，這之間的差距實在太大了。我開始明白，知道這條路和走在這條路上有很大的差別。 但在那個星期六的早上，與我的股東同伴們坐在一起時，我開始意識到，幫助人們成功投資所需的東西與投資法則關係不大，反而與養成正確的心態更有關係。 儘管葛拉漢和巴菲特多年來一直在談論性格的重要性，我過往卻把它放在一邊，轉而削尖鉛筆以算清楚企業的價值。當投資股市變得越來越難，我就越去削尖鉛筆。然後，在奧馬哈那個重要的星期六早晨，我終於意識到，我忽略了最重要的建議。 讓我說得清楚一點。毫無疑問，將巴菲特的投資法則應用於低周轉率的幾支精選股票投資組合中，是達成高於平均水平報酬率的正確方法。 然而，從性格上來說，在沒有良好錨定的情況下應用投資法則，可能會導致投資組合在股市的洶湧波濤中隨波逐流。毫無疑問，一個人性格和投資法則是密不可分的。兩者缺一不可。 「金錢頭腦」，巴菲特以他一貫的方式，精確的為一個複雜的概念命名，給了我們一個令人難忘的名字。 這個容易記住的詞彙，最淺白的說，是描述一種思考諸如明智投資等重大問題的方式。在另一個層面上，它總結了現代金融世界的整體思維。它還可以辨識出一個致力於學習並克服不相關噪音的人。 在更深的層次，金錢頭腦核心的深刻哲學和道德結構告訴我們關於一個人的各種訊息——這是個很可能在生活的許多方面取得成功的人，包括投資。 ＊本文摘選自遠流出版《巴菲特的長勝價值》 {DS_BOX_38898} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ...

新的一年剛開始，你的工作狀態是活力滿檔，還是彷彿「烤吐司」——看似金黃噴香，但其實只差一步就要焦黑？ 二○二四年底在韓國社群媒體上興起的「烤吐司症候群」貼文熱潮，苦笑自己外表氣色正常，內心卻快被工作壓力烤焦。你是否也覺得自己明明算認真，為何最後卻只剩心累？ 這是因為，你可能已陷入「偽生產力」的陷阱了！ 圖表製作者：謝明彧 時間管理不如精力管理有意識放慢，成果更優質 曾以《深度工作力》全球熱銷兩百萬本的卡爾．紐波特（Cal Newport），在新書《慢速工作力》裡指出現代人用大量會議、頻繁回信、時時在線來證明努力，卻往往沒有好好思考「實質成果」。 但知識工作不像生產線，能用「每小時生產多少零件」衡量，於是「忙碌」被視為績效象徵，最後卻心力交瘁，產出還未必出色。 他提出「慢速工作力」，從「速效多工」轉為「慢速深耕」，找出自我能量的最佳運用方式，取代「填滿排程」的概念，就是「精力管理」。 清大教育心理與諮商學系教授張婉菁解釋，傳統時間管理假設「只要把每分鐘都排滿，就能有效率」，但當次要雜務和主要工作攪在一起，思緒無法沉澱，身心漸漸耗竭，再高明的時間規劃也無法拯救。 全台最大讀書會社群書粉聯盟創辦人，也是太毅國際顧問公司創辦人林揚程，就曾因此「欲速則不達」。 他寫第一本書時，極度依賴「時間管理」，努力抓緊每個空檔寫稿，卻拖了一年多才成書，整個人筋疲力竭。 當他寫第二本書《你不是懶，而是能量低》時，決定改用「精力管理」，每週保留兩、三天自己精神最好的上午九點到十二點時段專心寫作，並訂出「不寫作」休息時間，最後只花五個月，就完成超過十萬字的書稿，他認為成品也更精緻。 這與「慢速工作力」核心主張不謀而合：擺脫「越忙越有成就感」的陷阱，給自己「慢」的空間，才能留住創造優質成果的能量。 「時間是定量的，但能量或精力可以無限，」林揚程指出，精力有四種來源，就像四口井，可以依需要交替汲取，創造出無限動力。 圖表製作者：謝明彧 關注四種能量來源避免過度緊湊而加深疲倦 張婉菁說，過度緊湊只會加深倦怠，若能把焦點放在「體能、情緒、思維、精神」四種能量來源，充電、休息、再投入，產出才能維持穩定高檔。 第一種「體能能量」是透過充分睡眠、適度運動以及「微休息」維繫身體精力。 紐波特建議找出自己身體高低起伏的週期，「以自然的步調工作」。例如：衝刺六到八週後，留兩週「冷卻期」集中休息，避免身心長期繃緊。 不知道自己的身體週期？林揚程做法是記錄「每天幾點到幾點精神最好？」「每週哪幾天狀態最佳？」持續四週，就能從歸納出身體週期。 第二種是「情緒能量」，正向情緒能幫助快速進入高專注力的「心流」，負面情緒卻像「漏電」，耗損精力。 張婉菁表示，情緒能量可從內外兩面向修補。 內在調適，先練習情緒覺察，承認當下確實狀態不好，再透過感恩日記等方法重新檢視事件，改變思考角度，找出新的意義。外在支持則是尋求同事、主管、家庭，或企業員工協助方案（EAP）制度，改善情境。 第三種「思維能量」，是善用黃金時間維繫專注力。 林揚程強調，想維繫思維能量，就不要「硬撐」意志力，而是找出「讓自己恢復」的最短路徑，透過「短暫休息或狀態切換」，例如冥想十分鐘、快走五到十分鐘，幫自己提神。 另外控管工作上限，同時間只進行兩至三項最重要計畫。有新工作要求，先完成或放掉一項，才允許再接下一項。 第四種是「精神能量」，知道工作的意義，就能激發內在驅動力。 永豐銀行香港分行人資及行政部主管、資深專業協理張志鵬表示，如果對工作和成就感有渴望，就會自發性思考怎樣做更好。團隊主管更須自問「我想改變什麼？」瞄準五年或十年的長遠目標，找到位置與意義；若只為了多賺點錢或聽令行事，壓力只會累積更多。 慢速工作力，更可以擴大為慢速職涯。職涯如馬拉松，不可能靠衝刺跑完二十、三十年。紐波特提醒三個要點： 一、把工作視為長期生涯藝術，自問「五年後，我想累積哪些代表作？」好作品，可在市場上換得更大聲量與機會。 二、用高品質成果換自由，讓你能以更健康節奏工作，不必用勞碌來證明很拚。 三、維持定期「慢速重置」，每半年、每年安排「休整期」，例如：遠距辦公、出差旅遊、跨部門體驗等，讓大腦跳脫熟悉的工作模式。 年初工作規畫，比起急忙規畫重點任務，何不先把自己從「偽生產力」抽離開始？ 「少做」是為把重要的事做得更好；「放慢」是為了給創造力成長空間；「重質」才是真正長期保持優勢。用精力管理告別「烤吐司」的焦煩感，完成工作，更提升職涯向上。 ...

聯卡中心12日分析2023年7月至今年6月國內持卡人信用卡消費數據，其中，女性刷卡總額占54.35%，高於男性；但男性平均每卡年消費額達新台幣6.7萬元，高於女性，顯示男性對卡片忠誠度較高、每張卡刷卡力道更強。 聯卡中心分析2023年7月至今年6月間國內持卡人信用卡消費數據，女性刷卡總額占比達54.35%，高於男性的45.65%，且刷卡總筆數及總卡數均高於男性，展現出女性消費力，為市場最重要刷卡主力軍。 不過，聯卡中心點出，男性平均每卡年消費額達6萬7362元，高於女性的6萬2425元，顯示男性對卡片忠誠度較高，傾向於集中使用少數幾張卡，但每張卡刷卡力道更強。 兩性刷卡差異也反映在消費行業上，聯卡中心指出，女性更傾向於在綜合商品零售業、百貨業消費，男性則在繳稅金額等公共行政支出高於女性。若單看11月刷卡數據，女性在百貨業消費金額增幅顯著，高出月平均金額40.54%，男性則高出33.96%，顯示女性更容易受週年慶等促銷活動吸引消費。 聯卡中心發現，女性在旅遊業刷卡總額及總筆數均高於男性，女性總消費額達1011億元，高於男性的803億元，但平均單筆消費金額則是男性以1萬793元領先女性的8691元。 同步觀察年齡及地區，男女旅遊消費次數最高的年齡皆落在30至40歲；男性消費金額最高為30至50歲的新竹市持卡人，女性則是60歲以上位於台北市大安區持卡人。 行動支付使用也展現男女消費差異，聯卡中心指出，女性使用行動支付接受程度高於男性，男性行動支付筆數在占比達47.47%，女性為52.53%；至於兩性使用行動支付筆數最高年齡層皆落在30至40歲。 責任編輯：陳柏燕 ...

主計總處今天公布工業及服務業受僱員工薪資統計，由於廠商增加發放獎金、經常性薪資提高等因素助攻，且物價漲勢趨緩，今年前8月實質經常性薪資、總薪資均呈正成長，甩開通膨陰霾。 主計總處統計，8月全體受僱員工經常性薪資平均數新台幣4萬6751元，年增率突破3%、達3.08%，獎金及加班費等非經常性薪資1萬2669元，合計總薪資平均數為5萬9420元，年增6.02%。 若觀察今年以來1至8月累計表現，全體受僱員工經常性薪資平均數為4萬6331元，總薪資6萬3261元，年增4.27%，創10年來最大增幅；剔除物價因素後，實質經常性薪資、實質總薪資，以及實質經常性薪資中位數全數正成長。 主計總處說明，主計總處自113年7月（資料時間）起，運用勞工保險檔、勞退月提繳工資檔、全民健康保險檔等按月扣（提）繳薪資大數據，按月編布經常性薪資中位數。今年1至8月實質經常性薪資中位數為3萬4613元，年增1.00%，勉強勝過通膨。 主計總處國勢普查處副處長譚文玲表示，實質薪資轉為正成長，表示薪資增速已經追過通膨，廠商調薪且積極發放獎金是重要推力。 譚文玲補充，廠商積極調薪、發紅利，不見得完全出於獲利良好等因素，也可能是想要留用人才，但薪資成長都是好消息。 觀察1至8月行業別經常性薪資平均數變動情形，主計總處指出，各行業多較去年成長，其中金融及保險業因營運狀況較佳，業績獎金發放增加，年增6.23%，運輸及倉儲業、不動產業也都成長3.69%。 總薪資部分，金融及保險業因績效獎金及員工酬勞（紅利）發放較多，年增11.49%；製造業也年增4.40%，其中電子零組件製造業增加7.60%。 另外，媒體關注製造業受僱員工人數呈現月減，譚文玲表示，雖然人數減少，但加班工時還是處在16.9小時的高檔，因此製造業景氣相當穩定。 她補充，製造業不會看到幾個急單就馬上增加僱用人數，多會以增加加班工時因應，除非加班工時高到一定程度，或是累計時間夠長，才會增加僱用人數。 責任編輯：林思妍 ...

對於前述的攝影師和茱莉亞的例子，你有什麼反應？...