被交辦任務，一出錯就反覆練習，為什麼是最差勁的做法？

無論你是老師、教授或管理高層，都會一再面臨同樣的問題：怎樣做出正確的決定？如何激勵自己和團隊？如何轉變局勢？

遇到混亂情況時，我們都會尋找方法，試圖不被混亂蒙蔽。模型，能幫助我們排除大部分的繁雜，聚焦在重點上，進而減少情勢的複雜度。

這些模型是方法：它們不會提供解答，而是提出問題。（也許）不能反映實際狀況，但（仍）是積極思考過程的結果，並不會局限我們的思考內容和方式。

你可以先行動，失敗了就記取教訓，得到理論後再次嘗試。（或）從理論的學習開始，然後才著手實行。萬一失敗了，（再）分析改進、重複嘗試。模型的效益取決於使用它的人。

錯誤是怎麼發生的？

犯錯是人之常情。有些人會從錯誤中記取經驗，有些人則會重蹈覆轍。對於錯誤，以下是你必須知道的事。
1. 錯誤的類型
・真正的錯誤：執行錯誤流程發生的錯誤。
・中斷：遺漏部分流程發生的錯誤。
・失誤：發生在流程正確但方式錯誤時。
2. 錯誤的發生分成幾種層面
・技術層面的錯誤。
・規則層面的錯誤。
・知識層面的錯誤。
3. 促成錯誤的因素
・參與的人：上司、團隊、同事、朋友。
・技術條件：設備、工作場地。
・組織元素：要完成的任務、時程。
・外在影響：時間、經濟景氣、心情、天氣。

瑞士乳酪模型》
英國心理學家瑞森（James Reason）的人為失誤（human error），或所謂的瑞士乳酪模型（Swiss cheese，1990年），以有很多孔洞的瑞士艾曼塔乳酪切片，比喻錯誤發生的不同層面。

在零錯誤的世界裡，就像沒有孔洞的乳酪。但現實世界，猶如被切成薄片的乳酪，而且每一片都有許多孔洞，每片乳酪的孔洞位置也不同。

這些孔洞可以想像成是錯誤的管道。單一的錯誤，如果只在其中一片乳酪上穿出一個孔洞，還不會被發現，或是不太重要；然而，假如不同切片的孔洞剛好對準，讓錯誤得以穿過所有防衛機制的漏洞，就會釀成大災難。這個模型適用於錯誤會造成致命後果的任何場所，比方說，醫學和飛航領域。

（取自《全球商學院必修決策思維術》）

如何從錯誤中學習？

這套理論是根據系統理論學家馮福斯特（Heinz von Foerster）和魯曼（Niklas Luhmann）的研究，尤其是「二階觀察」（second-order observation）的概念。嚴格來說，這不算是模型，而是成為專家達人的一種技巧。

那麼，該如何掌握這項技巧呢？很簡單：學習如何觀察一階觀察者。

一階觀察者看事情，是看表象。對他們來說，世界一點也不複雜。相照之下，二階觀察者會從一階觀察者眼中所見，分析他們看事物的「方式」。換句話說，二階觀察者留意的是「觀察的方式」。在觀察的過程中，一階觀察者不會注意到自己的觀察方式，這是他們的盲點。二階觀察者正是認清這個盲點，才成為專家達人。他們能指點一階觀察者採不同的方式觀察，進而以不同方式看待事情。

雙迴圈學習模型》
根據上述關於觀察的概念，心理學家阿吉利斯（Chris Argyris）和哲學家熊恩（Donald Schön）發展出雙迴圈學習。在最理想的情況下，單迴圈（一階觀察）是最佳方法，順利運作的事物不需要更動，只要反覆做即可。但在最糟的情況下，這就是最差勁的做法。因為相同的錯誤重蹈覆轍，或者只是解決問題，並沒有探詢問題一開頭的成因。

在雙迴圈學習中，我們會思考與質疑自己正在做的事，並試圖打破自己既定的模式。不會只是採取不同方法做事，而是去思考自己為什麼會以現在的做法做事。你的行動背後的目標和價值是什麼？如果你完全了解這一切，就能改變它們。

（取自《全球商學院必修決策思維術》）

雙迴圈學習本身的問題在於：我們宣稱打算做的事（所謂的信奉理論）與實際上的作為（所謂的使用理論）會有落差。

如果我們確實想要改變一件事，那麼光是對員工或自己訂立指導原則或下達指令是不夠的。我們只會把這當成指令（信奉理論）。當我們重新審視自己更深層的理由、目標和價值時，改變才會發生。這才是影響使用理論的「力場」。

為什麼印表機總在截止日前故障？

專案管理的模型和方法很多，一般來說，在這段期間內，執行者會蒐集與統整各種構想，並挑出與實行一項概念。在現實生活中，我們都知道時間永遠不夠，況且，諸如印表機在需要使用時卻故障之類的事件，又會消耗掉緊迫的時間。

結果最佳化模型》
結果最佳化模型將可利用的時間，分成3段等長的程序（迴圈），使得專案經理人必須完成專案3次。這項概念，目的是要改善每一個連續工作迴圈的成果。這套方法不僅能讓產出的品質更好，也讓最終的成果更成功：在專案的尾聲，整個團隊不會只是因「總算告一段落」而欣喜，而是成就感會提升3倍。

（取自《全球商學院必修決策思維術》）

注意！實行這項策略時務必嚴格：每一個迴圈要如實完成後，才能著手下一個迴圈。否則，這個模型會失去動能。

在發展過程中，蒐集、統整和施行這3個階段劃分清楚，是很重要的。

如何將小組打造成團隊？

團隊表現的模型和策略上百種，其中最棒的一個模型，是由德萊克斯勒顧問公司創辦人德萊克斯勒（Allen Drexler）及葛洛夫國際顧問公司創辦人斯貝特（David Sibbet）所提出。

德萊克斯勒／斯貝特團隊績效模型》
模型中呈現出專案參與者普遍會經歷的7個階段。順著箭頭方向，每個階段都會有一個在當下要問自己的根本問題：初始階段是「我為什麼在這裡？」進行過程中是「我們要怎麼執行？」到了專案結尾是「為什麼繼續下去？」

而「關鍵點」是陳述團隊成員的行為，進一步呈現出特定階段是否得到解決。關鍵點也會描述我們在特定階段遇到困難時的感受，以及該階段成功完成時的感受。

舉例來說，當團隊成員都會炫耀共同的願景，那麼「目標釐清」階段就順利完成；假如成員出現冷漠或懷疑，則代表尚未解決，必須再次檢視這個階段。許多階段或許看起來微不足道，但經驗顯示，每個團隊都會經歷每個階段。假如團隊跳過任何階段，日後還是要回頭經歷這個階段。

（取自《全球商學院必修決策思維術》）

如果你是小組領導者，在專案一開始就向成員提出這個模型。專案開始執行以後，也要定期詢問成員以下問題：
・你的進度如何（也就是專案進行到哪個階段？）
・怎麼做才能進入下一個階段？

假如不確定你的小組目前進行到哪個階段，那麼可為每個階段寫下幾個關鍵點，並自問：「哪些適用個人？哪些符合整個團隊？」

不要畏懼組內的負面情緒。因為公開的衝突，勝過壓抑了好幾個階段都沒有解決的衝突；早該因應的問題，到最後階段還是一定要處理。

注意！不要試圖將模型硬套在你的小組上，模型只是指引方向的一個輔助工具：它是羅盤，不是心工調節器。

責任編輯：林思妍