事情分出去，不會架空自己？Facebook副總：做主管，時間用在這3種事就好

我所認識最優秀的主管全都同意一件事：

讓傑出團隊成長的意思是你不斷想辦法取代自己，讓別人來做你目前正在做的工作。

舉例來說，你目前負責解決問題X，你可以找別人或訓練其他人，讓他們做得更你一樣好（理想上最好能超越你），你的團隊整體而言將更能幹，你個人也將得以接下更多挑戰。我一個朋友歸納成簡單的經驗法則：「盡量讓你的領導能力每年都能翻倍。」

這種事理論上聽起來很不錯，但實際做起來相當不容易，因為人性會讓我們捨不得放下目前做的事。我們可能真心熱愛做那件事，也或者是喜歡自己很擅長那件事的掌控感。

以前每個星期一，我會開一場全公司都參加的設計會議。我是在團隊還很迷你的時候想出那個點子，所以有辦法自己定議程，自己當主持人。我對這個每週儀式深感自豪，所有的設計師齊聚一堂，聆聽最新消息，參觀令人振奮的設計成果，歡迎新成員加入團隊。此外，老實講，以主事者身分看著自己的努力開花結果，那種感覺真是太棒了。

然而，擔任管理者的目的，不是滿足你個人的自尊心，而是為了改善團隊的表現。早期的時候，我發現我們需要打造社群，向彼此學習，所以主動召開這個每週會議，沒有其他人會去做這件事。然而幾年後，情況產生變化，團隊裡現在多了很多新主管，他們全都能主持這場會議。

我後來是在偶然的機會下，才把這個會議交給別人主持。我請育嬰假的時候，請幾位團隊同仁在我不在時代替我。等我休完假回公司，開會情況比我主持的時候還理想。報告人做了更充分的準備，簡報內容更有條理，就連迎新活動都感覺變得更有趣。

我就是在那個時候發現自己做錯了，我早該把這個會議交給其他人主持。我覺得非我不可，是因為那已經成為一種習慣，甚至是我的自我認同的一部分。然而，我不在的時候，接手的同仁帶來新氣象，興奮接受挑戰。放手後，我也有更多精力能用在其他的優先事項，這是多贏的局面。

授權的經驗法則，是把時間精力用在兩件事的交會處：

一、對組織來說最重要的事；
二、你做得比其他所有人好的事。

用這個原則來推論，你就會知道哪些事應該交出去：答案是你的部屬能做得跟你一樣好、甚至是超越你的事。

先前有幾位部屬向我建議，我們應該多做一點強化團隊關係的事。他們發現大家每天出家門後趕著上班，匆匆忙忙從一場會議趕到下一場會議，同事彼此之間不是很認識。我們能不能多做點什麼凝聚向心力？要不要辦點活動，例如中午聚餐、舉行展示簡報的學習時間或導師聚會？我覺得全部的建議都很不賴，但這方面不是我的強項（我訂婚後，未婚夫發現籌辦社交活動是我在世上最不喜歡的活動，例如準備婚禮）。

幸好，團隊裡的其他人正好相反，當初提起這件事的經理是社交高手，熱愛交新朋友，也喜歡呼朋引伴，所以我請他負責找出我們該舉辦的活動。他提議每個月舉辦一次「星期三之夜」，這個活動大受歡迎，後來不只是我們的團隊會參加，甚至成為地方設計社群的固定聚會。

至於你做的比部屬好的事，除非那屬於「最重要的優先要務」，或是你不認為部屬有辦法成功，否則依舊應該盡量交出去，過程中要提供培訓。

舉例來說，我因為當了比較久的主管，相較於團隊中的新手經理，我比較擅長棘手對話。那代表每當有人需要聽見不好開口的事，都該由我出馬去講嗎？絕對不是。比較理想的做法是每個人都逐漸改善給回饋的能力，大家一起進步。

這是一個典型的「短期VS.長期利弊」的例子。如果部屬通報你隨手就能解決的問題，你會很想脫口而出：「我來。」然而，如同諺語所言：給一個人魚吃，只能餵飽他一天，教會他捕魚將餵飽他一生。

哪些事則不該要其他人做？想一想組織的優先要務，唯有你能帶來的獨特價值是什麼？有的價值源自你的個人長處。

舉例來說，我擅長寫作，也因此多年來，從寫下職涯手冊與面試指南，一直到依據團隊打造產品時學到的心得，寫下內部備忘錄，利用寫作技能協助團隊製作文件，分享價值。

同仁A是營運專家，也因此我們設計團隊的複雜流程，大多由A負責， 例如聘雇方面的事務。此外，我的上司克里斯是我見過最能激勵人心的講者，也因此迎新活動上，由他第一個出面歡迎新員工，講解Facebook的使命與價值觀。

除了你的個人超能力，還有幾件事落在「對組織來說重要」與「你能增添獨特價值」的交會點：

●找出重要的事，讓大家知道：

你的職責橫跨的範圍比眾人廣，也因此你能在五花八門的事務之中，看出部屬看不見的模式。

幾年前，我發現我們近日推出的設計中，某些元素的用途是一樣的，但實際做出來的外觀和用法，卻不太一致，例如產品某部分的按鈕是深黑色長方形，其他地方卻是淺藍色的圓形。「上一步」的按鈕有的時候在頁面上方，有時卻在底部。這一類的不一致讓用戶感到產品不好用，因為無法預測模式。我發現這件事之後，召集團隊整理出共用的設計模式庫，所有人設計時使用相同的元素。

我們的團隊愈變愈大後，這個模式庫跟著成為愈來愈重要的工具，大家能以統一的快步調做事。

●找到頂尖人才：

由於潛在的人選一般都有興趣和高階主管聊，你找到人才與把握住他們的機會比別人多。

我平日會參加產業活動，在大會上演講，吸引更多人加入我們的團隊。我告訴部屬，如果他們心中有感到興奮的人選，我很願意寄信給對方，在電話上和他們聊一聊。我有想招收的人才時，我的上司也會替我做這件事。不論你是執行長或前線經理，打造優秀團隊是你最重要的任務。

●化解團隊裡的衝突：

想像現在有兩個不同的專案，分別由你的兩個部屬管理，兩個專案都人手不足。現在有一個新人加入你的團隊，你會把他分給哪個專案？

你不能要兩個部屬自己講好後，向你提議要把新人分給誰，因為他們兩個人的高度都不足以看見事情的全貌，不曉得最重要的事是什麼。他們將浪費時間試圖說服彼此，解釋為什麼自己的專案真的需要新人支援。這個決定該由你來下。

一定要讓底下的主管知道，每當兩個目標起衝突，或是不清楚優先順序，一定要立刻讓你這個上級知道。

有一次，我分享永遠都要想辦法讓自己「沒工作」的哲學， 一位部屬發問：「可是，如果真的把每一件事都分出去，這樣難道不是在架空自己？你對公司來說不就沒價值了嗎？」

問得非常好。我以前也問過那個問題。我反問提問的人： 「如果你把自己今日所做的所有工作，全部分配給其他人，你覺得就會天下太平，再也沒有問題需要你解決了嗎？」

我今日所做的工作，非常不同於剛起步的時候。每次我把一部分的工作分出去，就會冒出更多的事。只要你持續被目標激勵，希望團隊做到目前還做不到的事，地平線上還有新挑戰，你就有機會發揮更多影響力。新冒出來的事，通常是你還不是很擅長的事，也因此相較於你分配出去的已經很擅長的工作，你會感到不安。

然而，你的團隊人數與能力正在成長，身為團隊的管理者也必須成長，跟上團隊的腳步。不斷努力讓其他人代替你做事，是在製造你和部屬都能成長的良機。眼前是一座更高大的山，比上一座更嚇人。每一個人繼續努力攀爬，眾志成城，一起征服更遠大的目標。

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責任編輯：洪婉恬