疫情導致斷鏈，怎麼辦？Toyota從福島核災後學到的一堂管理課

2011年3月11日，日本東北外海發生規模9.0的大地震，並引發最高達40.1公尺的海嘯，襲擊日本各州面太平洋長達2000公里的海岸線，接著位於福島的核電廠冷卻系統因海嘯故障，導致後續爐心熔毀與多起爆炸和核洩漏。連三災難不僅造成大量傷害，也讓日本企業第一次正視供應鏈存在的致命傷。

三菱氣體化學公司（Mitsubishi Gas Chemical）一間位於福島的廠房在當時被海嘯沖毀，引起一陣緊張，這是因為，該工廠生產一種BT樹脂，用於手機運算晶片的包裝。一間廠房的毀壞就引起許多業者憂慮，正好顯現出現代供應鏈的本質：全球化、高度分工，但也極度脆弱。

「牽一髮而動全身」的長長供應鏈

《紐約時報》報導，通用汽車（GM）的時任執行長丹尼爾．埃克森（Daniel Akerson）在日本大地震發生後，緊急號召員工成立「戰情室」，監測在災情中受到波及而停工的零組件供應商。他們在白板上列出所有會影響自家汽車製造的所有供應商：工廠毀壞無法生產貨源的，標成紅色；工廠完好但因災害而斷水斷電的，標成黃色；正常供應的則標成綠色。最後他們整理出，總共有118個零組件受影響。而實際上，只要一個零組件供應異常，就足以阻止7萬5千輛通用汽車生產。

親自飛往日本探查產業災情的汽車產業顧問約翰．赫夫克（John Hoffecker）說明：「不只最後組裝工廠要運作，也不只直接供應商狀態要正常，我還必須去了解鋼工廠、第二層供應商、第三層供應商，甚至第四層供應商這些更上游的零組件。我們從來沒這麼做過。」

《紐約時報》報導，現代供應鏈就像一條「細細長長的線」，各企業為了降低成本，依據世界各地的製造優勢，將一個產品的零組件分散外包到全球各處，通常也只挑選一個成本最低的供應商，更不用提企業的供應商自己也會想降低成本，因此又再外包出去，供應鏈因此越來越長、越來越複雜。

在供應鏈正常的時候，企業只需要和直接供應商對口，但這條長鏈中的一個環節異常，也就是斷鏈時，就形成一個大問題。哈佛商學院教授大衛．奧菲（David Yoffie）指出：「風險存在於你很少關注的地方，也就是第二層供應商——你覺得比較不重要的部分。」

高效生產的背面是：全面斷鏈

311大地震發生時，日本東北部是電子零組件的生產重地，因此廣泛影響了半導體、消費性電子以及汽車產業。但最知道斷鏈痛處的，當屬豐田汽車Toyota。

一輛汽車需要3萬個零組件，才能組裝完成。據《華爾街日報》（Wall Street Journal）報導，Toyota的汽車供應鏈中共660家供應商受影響，三分之二工廠停工，復工前，Toyota少生產了76萬輛汽車。

為何斷鏈對Toyota來說影響特別慘重？或許令人意外的是，這源自Toyota備受讚譽的「精實生產」（lean production）。精實生產的核心價值是「用最少的工作創造價值」，最少的工作是什麼呢？將此方法系統化、曾任豐田副社長的大野耐一（Taiichi Ohno）歸納出生產過程中的7種浪費：

1. 等待的浪費
2. 搬運的浪費
3. 不良品的浪費
4. 動作的浪費
5. 加工的浪費
6. 庫存的浪費
7. 製造過多（早）的浪費

這種定義浪費的思維進一步促成Toyota經典的「即時生產」（Just-in-time），目的是創造順暢的「工作流」，降低所有隱藏的庫存，僅讓有價值的工作停留在生產線上。也就是說，Toyota的生產線基本零庫存，在工廠中，提早抵達的零件不會被放入庫存，也不會停線待料，而是寧可先裝起來，如果真的有需要的話，才進行後續二次拆裝。

這樣的生產哲學降低成本、縮短交貨期，同時又提高產品品質，成功幫助Toyota成為世界三大汽車製造商。然而，沒想到的是，天災來臨，這個生產方式卻顯露其雙面刃的性質，導致Toyota完全沒有庫存可以因應斷鏈的緊急狀況。

供應鏈風險管理

對此，《華爾街日報》報導，Toyota發言人表示，從311大地震之後，公司就持續發展各種供應鏈風險管理策略，包括：

1. 創建名為「救援系統」（Rescue System）的資料庫，裡頭詳細羅列供應鏈中65萬家公司、40萬個零組件的資訊，包括公司廠址在哪裡、各零組件由哪個公司提供給哪個公司；並且，資料庫可用視覺化圖表呈現，方便查閱。

2. 演練緊急情況時如何調度生產線到其他地方。

3. 「雞蛋不放在同個籃子裡」：也就是分散風險的概念，這些措施包括分散廠址、在不同地方擴建工廠、同一個零組件由多個供應商提供，依據60/20/20原則，也就是六成給一家做，其餘四成分給兩家做。

4. Toyota也適度調整零庫存的做法，根據報導供應鏈採購相關新聞的《Supply Chain Digital》，針對結構較為複雜的零組件，會確保有維持數月的庫存量。

除了Toyota以外，在311中受到斷鏈影響的其他企業也採取各自的供應鏈風險策略，例如日本企業瑞薩電子（Renesas Electronics）推動零組件標準化，以方便緊急時刻將缺少的零組件挪到其他工廠生產；天合汽車集團（ZF TRW Automotive Holdings）則針對單一貨源的供應商增加採購量，從震前的3天量增為6天量，數量翻倍，並且在工廠儲存備用生產機器。

教訓可學，風險難測

然而，風險之所以為風險，正是因為其難以預測的緣故。311過後，Toyota雖然馬上推動供應鏈風險策略計劃，但2016年日本熊本縣規模7.3的地震，卻又再一次讓他們面臨斷鏈，迫使日本全國工廠停工。Toyota發言人即表示，他們無法決定工廠所在地是否發生災難，只能不斷精益風險策略。

東京大學製造管理研究中心教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）表示：「犧牲公司競爭力來維護風險的公司，很可能在下一次災難來臨前，就已經破產了。」這很大程度代表許多企業的心聲，畢竟分散風險常常是公司競爭力的悖反，無怪乎橫跨全球、高度分工、壓低成本的供應鏈難以取代。肆虐全球的新冠肺炎（通稱武漢肺炎），再度挑起全球企業主的兩難：要降低風險、還是極大化利潤？

核稿編輯：林易萱