公司獲利VS.員工留任，年終怎麼給才皆大歡喜？

Hanson一早打開電腦，就看見幾封mail的標題很讓人驚訝。

「珍重再會」、「期待再相聚」、「我的私人郵箱」…。一時之間還沒回過神來，究竟是發生什麼事？仔細地打開信件一一詳閱，才發現幾位同時寄出道別信，即將在農曆年後離職。

Hanson心裡不禁犯嘀咕：「前一周才剛剛和幾位主管討論該怎麼培育新人，剛發完年終獎金就有幾個人要離開，究竟是發生什麼事了？」於是他立刻撥了電話給HR主管Amy詢問原因。

Amy給了一個關鍵的答覆是：公司每一年的第四季都是workload（工作量）最重的時候，也是趕訂單交貨的高峰期，員工熬到這一季結束，就是期望公司年度目標達成，除了年終以外，可以領到今年的績效紅利。可是聽說今年三項關鍵KPI中，有一項肯定無法達成了，明年沒有績效紅利，所以，一些員工會因此流動也是預料中的事。

但Hanson 卻是非常憂心地想著：該怎麼補足這些流失員工的生產力？如果現在接到大單還有辦法消化嗎？難道沒有更兩全其美的辦法嗎？績效紅利的發放雖然是依照董事會決議的辦法作業，但若無法發揮激勵員工的效果，或反而變驅動員工提前轉職的因素，是否應該爭取調整與改變呢？

全公司績效 v.s 個人績效 如何平衡？

許多企業會在擬定下一個年度目標時，為達成目標訂定一個發放獎金的指標，例如：業務人員就會有業績目標及業績獎金的計算辦法，而一般針對業務性質的同仁所訂定的目標與獎金辦法，多數都是針對個人，但是在「非業務人員」，則鮮少能夠訂定「個人化」的獎金計算。因為非業務同仁沒有個別的業績目標，只能夠依照年度表現的考核來評估其績效、全年度或是週期性地給予獎勵。

也因此，多數企業對於「非業務同仁」會採用全公司的績效表現作為基礎，如果全公司績效表現達成目標，則每一位「非業務同仁」再以個別的考績來發放獎勵。舉例來說：

A公司訂定全公司2019年的目標為三項，一是全年營收達成100億，二是全年淨利達成10億，三是公司市佔率超過20%；而三項指標的權重分別為30%、50%、20% ，且任何一項指標達成率未達80%則不計權重，三項指標權重加總未達80%則不發紅利，超過80%則以實際達成%乘上X個月全薪作為績效獎金，最高上限為2個月。

情境一：公司達成營收105億、淨利7.9億、市佔率25%，績效獎金 0
情境二：公司達成營收 90億、淨利8億、市佔率20%，績效獎金 0.87個月
情境三：公司達成營收 100億、淨利9億、市佔率15%，績效獎金 0.9個月

以上述例子可以清楚發現，KPI與權重的設計非常關鍵，應避免因為些微的差異而造成巨大的影響。畢竟、企業擬定績效指標是希望員工被激勵，而非留下對公司「為富不仁」的抱怨及努力得不到報酬的遺憾。

齊頭式獎勵缺乏激勵效果

其實，績效獎勵辦法無法達到預期的效果，多數是考慮到所謂的「公平原則」與「作業流程」的簡化。因為非業務同仁沒有實質的業績目標可以「量化考核」，因此將全體捆綁在一起達成公司的指標，即使有個別員工的考績評核，但若是整體KPI未達標時，就會形成對表現優異同仁的懲罰效應。

如同管理學中的「木桶原理」（短板理論）所述，一個木桶是由多片木板篐在一起所成，木桶能夠裝多少水決定在於最短的那一塊木板，當組織中有一個缺口或是弱點，我們應該設法將這個部分改善或是提升，而不是將其他所有的木板切短來配合。

所以、企業鼓勵團隊合作而設定公司全體KPI，固然可以激勵大家一起朝向共同的目標努力，但每個人對於公司的貢獻大小不一、表現不同，若能兼顧對個別同仁的創新、績效突出，或年度考績評核不僅只與全體KPI連結，而有其他鼓勵措施也連動，將會有助於讓個別的非業務同仁，也更積極的表現自我、爭取績效。

以下幾個具體的作法可供參考：

1. 全公司的KPI設定年度績效紅利以外，增設部門KPI給予半年或季度激勵。
2. 依不同性質工作設置激勵制度，例如：研發創新、客戶滿意度、節能或效益提升。
3. 適當分散獎勵的時間，避免集中於年度或特定節日發放。例如：年終、三節、半年等，各自發放一定比例，使同仁感受到公司確實大家分享經營成果。

激勵的目的是產生向心力

獲利是企業經營與發展的核心價值，而員工何嘗不是為獲得更好的報酬而努力，因此，唯有獲利能夠驅動企業不斷持續成長，也只有不斷地激勵才能帶動員工對企業產生向心力，進而為企業的永續發展提供源源不斷的根本動力。

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：陳慶徽