數位轉型，為什麼常常虎頭蛇尾？因為全公司只有老闆覺得急

對方在略談了公司的教育訓練需求之後，在電話中急切地說：「我們家老闆很急，這個訓練案要請您趕快提案。而且，好幾個案子環環相扣，時間很緊張。」

我回：「雖然我只負責單一項目，但我想了解貴公司整個計畫的啟動時間會在何時？」

對方：上面已經押了18個月的死線了。若從今天開始算起，我們只剩下15個月不到的時間。」

我後來好奇地又問了一些這次變革專案的全貌，但對方一直沒解釋的是：高層的急迫感（urgency）從何而來？

10年前，哈佛商學院的科特（Kotter）教授，對著當時金融海嘯後焦慮與恐慌的主事者，提出「急迫感」對變革的重要性。自此之後，每談及策略變革時，必然會提到如何引發全體成員的急迫感。

然而，公司要變革，需要的是有意義的急迫感，這會讓同仁在日常工作之外，上下一心地積極找尋各種機會；反之，單純焦慮所引發的急躁行動，只會造成全體快速行動的假象，終究是白忙一場。

我一開頭所描繪的焦慮行動並不罕見。一開始，中階經理人忙著「解讀」主事者的意旨，他們得在有時間壓力，且不甚了解為何改變的狀況下，趕緊尋找多個解決方案。接著，大家開始認真比較各方案的優劣與成本，以及擔心著還沒發生的困難與問題，甚至還出現了辯論。過了好長一段時間，主事者才心灰意冷地察覺，大家早已悄悄把改革行動降級了。有些主事者會試著「進場」主導變革，以激烈的手段試圖挽回已逝去的時機，結果反倒形成了內部的隱形對抗情勢。

什麼是「有意義的急迫感」

要讓公司全體上下，都有著「有意義的急迫感」，坦白說，這是相當不容易的。

台灣中小企業為主體的經營型態，主事者（通常也是老闆）通常是公司內最有急迫感的人，也應該最知道急迫感從何而來。在大型公司，除非貫徹BU（Business Units）自主營運與決策，高階與中階經理人還是依著上頭旨意「表現」出急迫感，而不是主動、積極地鼓吹變革。

因此，回到原點，領導班子，尤其是主事者／老闆，應該先檢視自己的急迫感從何而來、這樣的急迫感是否有意義。

主事者的急迫感可能來自於：連著好幾季業績停滯不前或是虧損、專利或是獨家合約兩三年後要到期將造成的營收危機、舖天蓋地而來的「必學」管理新趨勢、主事者的個人agenda（例如，急欲整頓成賣相好的公司、預見退休後的接班問題）等。

因為業績或是公司優勢的劣化而形塑的急迫感，比較容易讓公司全體感同身受，科特教授認為這時的重點是建立足夠普遍的急迫感，主事者得讓經營團隊其中的75% 的成員發自內心相信「真的得改變」。接著，召集一群人數不少、跨部門的改革支持派，推銷願景，並拉動其他人將一個又一個的障礙排除，儘早在初期贏得小勝。

然而，如果不是關於近期的業績、優勢喪失的不愉快現象，急迫感不易形成。許多意圖數位轉型的公司，可能業績不如預期，但遠不到關門倒閉的地步，甚至有些照著老方法幹活也能活上好長一段時間，主事者此時得小心地形塑急迫感。

現在正逢經濟情勢不明，且正當數位轉型浪頭，公司主事者渴望數位科技能提升營運效率、降低成本，更有甚者期望轉型成消費者／用戶導向、精準掌握市場趨勢的新經濟物種。這樣長期的體質調整，主事者期望不僅是自己，全體上下都應該一樣地具有急迫感、積極擁抱新工具與方法。

問題即出在，數位轉型的急迫感不是人人都有，僅由主事者自顧自地傳播資訊與講故事，很難讓經理人與員工感同身受。

要讓員工有急迫感，主管怎麼做

主事者該如何形成有意義的急迫感？以下，我們來看一下怎麼讓主事者在數位轉型初期走得順暢：

1、先削減明顯的資源浪費，藉此表明公司對即將到來的變革的嚴肅承諾

這點不難理解，主事者調度資源，將力氣花在變革項目上頭。雖然各家公司的數位轉型目標不一，但是藉數位科技降低營運成本幾乎都是必然存在的任務。凍結甚至刪減某些過往配置過多人力與預算的項目，會讓公司同仁意識到轉型就要展開。

2、與全體同仁分享壞消息（bad news）

有些公司正在走下坡，主事者對於揭露公司糟糕處境非常為難，擔心一旦告知員工，會造成人心浮動，加速員工棄船。然而，主事者不妨轉念想一想，不明著說壞消息，讓員工透過各種管道相互提醒何時逃生，對公司的傷害更大。既然狀況正在轉壞，就得更聚焦於產生變革方案，並且趁機溝通彼此的願景。

3、要求經理人和員工定期地與供應商、客戶和其他利益相關者直接交談，了解他們的不滿、擔憂，並且分享這些訊息

僅在內部創造出急迫感，來自內部各團體的隱形抗拒會影響變革成效。此外，組織的層級設計，讓很多組織成員遠離了市場競爭壓力與不確定性。因此，主事者必須讓「仍然感覺舒適」的同仁，走出去接觸市場、客戶，或是參與其他行業的數位轉型會議，都能降低內部對抗心態。

4、指定可以提高判斷力的任務

要急而不亂，就得確切掌握現實狀態。先前專欄文章一直提到累積小勝的重要性，為了達到小勝，主事者與高階經理從就得把特定任務說清楚、講明白，而不是畫大餅地要員工扛起一切責任。

例如，當公司要導入機器人流程自動化，有人得向員工說：

「讓我解釋現在發生了什麼事，我需要你做___________。如果我講的不清楚，問我問題。」

藉由與員工之間來回地澄清問題，主事者與高階經理人們了解員工對現況的理解程度，也才能評估員工是否能正確判斷情況並採取緊急行動的能力。

5、領導階層，需確保自己對事關重大的變革項目，有適當情緒反應

引領數位變革的領導者們得自問：「是否在某件事情上發對火了？」

情緒反應強度應該與所面對的問題的重要性成正比，然而，很多時候領導階層（尤其是老闆）太過頻繁表達不滿，把小事情當成大危機在發火。於是，公司同仁會感到情緒疲乏，「又來了，三五天做風颱。」

6、告知真實後果

一開始這篇文章的情境，老闆押了18個月的死線，試問，若18個月過去了，目標沒有達成，後果會是什麼？當團隊未能充分了解真正後果時，很難形成急迫感。沒有清楚表明後果，且最終容忍了執行不力的藉口，日後將形成轉型的巨大障礙。

責任編輯：林易萱