品質是「設計和製造」出來的，不是檢查出來的！為何該讓一線員工自訂SOP？

推薦理由

「品質管理」之所以重要，是因為即使在非製造業也適用，當工作流程被嚴格管理、產品良率提升、獲利當然就能變好。透過本文，從慎選人才到制訂策略，你可以建立起正確的品質思維。

精選金句

1、品質就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興！
2、品質是設計和製造出來的，不是檢出來的。
3、最簡單的品質定義，就是永遠不要造成客戶的不方便。

你將收獲

1、如何評估面試者是適合品質工作的人才？
2、怎麼做才不會把「標準化」變成品質策略的「僵化」？

精華書摘

1、如何評估面試者是適合品質工作的人才？

豐田認為「說故事」是最有效的評估方法，通常我們不會問一些沒有答案或者有標準答案的問題，譬如：「你覺得你未來會對公司有什麼貢獻？」、「你覺得進公司5年後會扮演什麼樣的角色？」，或者「你認同公司的文化嗎？」等等。因為這些答案無從判斷面試者，問了也只是在浪費時間。

在面試中，每位面試主管會負責1、2個維度，並根據每個維度的定義和要求設計出幾個問題，這些問題必須能讓大家可以從被面試人的回答來判斷他們的能力。當然在某一維度的問答過程中，其他面試主管可以追加問題，或要求被面試人補充陳述。人資在整個面試過程居中協調，控制時間與進程，但基本上不主動提問題。

除了自己的部門，我也常常被邀請參加其他部門的面試，故對這套方法使用頗有心得。後來我加入其他企業，曾多次嘗試推薦這套「說故事」的面試手法，但始終未能順利，因為人資認為太複雜了，其實不然。 以下說明這7個評估維度、評估項目及相關提問。

■識別問題的能力

評估A：計畫和組織
Q1：請描述你是如何規劃長期策略的，並請給一個例子。執行的結果如何？
Q2：請舉例說明你曾經用什麼方法協助你的團隊達成年度計畫目標？

評估B：創新
Q1：請舉例你在解決工作上的問題時，曾經成功導入的一個獨特創新模式或方法。
Q2：請舉例當你很不滿意你團隊表現時，你怎麼辦？後來結果如何？

■執行力

評估A：正確判斷力
Q1：當你沒有足夠資訊又不得不做決定時，你怎麼辦？請舉例。這個決定後來的結果如何？
Q2：請舉例當你沈思良久，無法下決定時，你會怎麼辦？最後結果是什麼？

評估B：決策能力
Q1：開會時眾說紛紜、意見分歧，你會如何達成共識？請舉例。
Q2：你認為過去一年內你做過最好的決定是什麼？請描述決策過程和結果。

評估C：堅持
Q1：當你遇到困難重重時，你是如何克服的？請舉例。
Q2：請舉例當你對結果很不滿意時，你怎麼應對？後來結果如何？

■帶領團隊的能力

評估A：優先順序和資源配置能力
Q1：當你任務多而資源有限時，你如何取捨？請舉例說明。
Q2：請舉例說明你如何改進職掌部門的組織能力和效率？

評估B：方法論
Q1：當你接手一個新的部門或團隊時，你如何設計組織和相關職能？
Q2：請舉例你如何曾經讓一個團隊發揮最大戰鬥力？結果如何？

■管理人力資源的能力

評估A：打績效和回饋能力
Q1：請告訴我們，當你給屬下績效回饋時，你都說些什麼？
Q2：請舉例當屬下表現優異時，你是如何表揚他們的？
Q3：請描述當你指導兩位下屬執行同一項任務時，你的做法會有何不同？

評估B：協助屬下規劃未來的能力
Q1：當你培養屬下某一項技能時，請說明你是怎麼協助他的？結果如何？
Q2：你如何幫助屬下規劃職業生涯？請舉實例。
Q3：請舉例說明你如何評估一個團隊的優勢？你又如何使用這些優勢？

■領導能力

評估A：誠信正直
Q1：請舉例說明你是如何在誠信正直上身為表率？
Q2：請問你過去是否有過需要鼓舞士氣的時候？如有，你是怎麼做的？最後結果如何？

■公司文化適應

評估A：團隊文化培養能力
Q1：請描述你在以前公司是如何對下屬培養公司文化的？
Q2：請舉例說明你是如何鼓勵某一個團隊成功地達成目標？

■多樣化員工（Diverse Workforce） *

評估A：培養團隊成員對多樣化的認知
Q1：請給我們一個例子描述你在以前的公司如何培養員工多樣化的觀念？
Q2：當你在一個多樣化群體中尋求合作時，請舉例子你是如何針對不同的人採取不同的方法而獲致成功的？

* 編注：多樣化不只是指膚色和性別，也包含不同年齡、身材、宗教信仰、性傾向、經濟地位、教育水準、健康狀況或先前職業等等。

我認為豐田的面試方法論與物料檢驗的邏輯相通，也就是找出最省力且最有效的檢驗方法，在有限時間內識別出最適合公司發展的人才。這種基於情景模式設計的集體面試法，至今仍是我見過最有效的評估辦法。我在豐田的那段時間裡，印象中公司全年離職率不到3％，這應該和慎選員工有密切的關係。當年在我的品質部門引進的工程師表現都非常好，進入公司後對企業文化的適應也很快，團隊間相處也非常融洽，這都得歸功於這套面試的方法論。

2、怎麼做才不會把「標準化」變成品質策略的「僵化」？

所謂的標準化，一般是指為了運行流暢、提高效率，而對作業方法的品質、數量、時間、程序等制定統一的標準和規定。標準化執行得越到位，對員工技能的依賴程度越低，新員工熟練上手就越快，變更管理越不容易出錯，公司和部門就有時間推動持續改善。改善後的作業流程立即標準化，促使持續改善和標準化間形成一個良性迴圈。

豐田有句名言：「標準化做得越好，團隊的應變能力越強。」譬如它使得企業在季節性人力調整上更具彈性，在成本、效率上更有競爭力。所以標準化並不是僵化，可惜許多人不明白這個道理。

豐田生產體系之父大野耐一（Taiichi Ohno）曾說：「標準工作程序是豐田生產方式中的重要元素。生產線員工要有能力寫出一份讓其他人明白而且可以重複操作的標準工作程序，並且注明這份程序的重要性，如避免安全意外、產生不良品、操作失誤等發生。這樣才能維持高效率、高品質的生產。」他認為標準必須是確實可行的，而唯有授權員工，標準才能真正可行並持續改善。把標準的擁有權（Ownership）授予員工，就是把員工當作問題的發現及解決者，而不是一群只知道執行命令的工具。

多年來我在中國推動公司級品質月活動，其中非常重要的一環就是一線員工的自主品質宣告，以及對自己的標準工作程序持續改善。基於各種原因，他們雖然沒有機會或能力自己寫SOP，但這些活動加強了他們對自己工作程序的擁有權。這就是在體現大野耐一的激發員工主人翁意識。

這麼多年來，我極少見到一線員工自己會寫SOP，通常是由工業工程師或製造工程師寫完之後，由產線組長或技術員指導一線員工學習、執行，然後列印掛在工位上方。一線員工對這份極其重要的標準工作程式缺乏擁有權，故在執行中有時會隨意添加自己的理解，擅自更改操作程序，結果造成許多不良品。

不過當工廠引進的工人都過於年輕、低學歷、缺乏訓練時，想實現員工自己寫SOP的理念的確有點不切實際。我記得自己當年參觀英國著名車廠Jaguar時，驚訝地發現他們生產線上所有SOP皆由作業員自己親筆撰寫，體現了大野耐一的主張，令人十分敬佩。不過，這些員工的資歷都相對長久，超過10年以上的比比皆是。

豐田汽車認為，要實現持續改進，必須先把流程標準化。如果作業流程雜亂無章、經常改變，任何針對此流程所做的改進都毫無用處，因為無從對比。豐田公司的標準化不僅使作業人員的工作可重複且有效率，更應用到了白領階層的工作流程中，在豐田公司的任何一個角落，我們都可以看到標準化的影子。

標準化通常有幾個目的：首先，減少對人的依賴性，因為每個人都不一樣，人對流程的干預越多，出錯的機會就越大。透過標準化能降低這個干預，因此品質會變好。當產線出現不良品時，最先要確認員工是否按照標準作業程序執行工作。

其次，標準化有助於提升生產效率，也就是每人每單位時間的產出。這個重要生產指標是根據設計的工位、工序、流速計算出來的。因為標準化可以消除許多無效的動作、時間，把浪費及工位循環時間（Cycle Time）降至最低。

標準化的第三個目的，是透過標準作業找出哪些地方做得未臻完美、仍有改善餘地。標準化有助於在出現問題時較容易追溯、查找問題的原因，否則就很難分辨到底是人為不遵守標準作業程序造成問題，還是操作標準出了問題。查找原因既然能使流程加快、作業手法不斷獲得改善，那麼不但工作效率可以提升，也同時激發、培養了員工持續改善的積極性，這是標準化最重要的功能。

品質策略中的標準化，與上述生產製造的標準化觀念上並無不同，只是把標準化的觀念應用在品質工作上。嚴格來說，沒有標準就無所謂品質，將品質工作標準化更有助於達到品質標準。譬如批量生產一個零組件，為了達到高品質（也就是完全滿足設計要求的尺寸、公差、外觀等要求），將製造、加工、組裝、檢測這個零組件的作業流程和方法標準化，是達到品質標準的不二法門。

標準化的推動並非只是寫一大堆SOP掛在生產線上就可以了，它的成敗賴於從上到下對標準化的尊重，尤其是位居高位者。我曾經參觀豐田在日本生產Lexus汽車的組裝廠，當他們的品質總經理陪同我參觀安裝引擎的生產線時，恰好碰上亮紅燈停線，這位品質總經理毫不驚慌地站在我身邊。只見小組長跑過來，詢問工人怎麼回事，然後和員工一起處理異常，最後確認問題解決後便關掉紅燈，恢復流水線運行，然後轉身拿起電話，向上級報告處理經過，從頭到尾完全按照停線標準作業規範。

我身邊的品質總經理靜靜地看著，從頭到尾不出一聲，也不干預這位小組長的職權，只在小組長放下電話後才喚他過來，大致詢問一下事發經過。整個處理過程進行得平順自然，讓我十分驚訝，因為當時在美國的豐田廠還做不到這種程度。在那裡，每當停線發生，總會有一群人衝到現場協助排除故障，希望趕緊恢復生產，可是這種做法無形中破壞了標準流程，往往該負責處理問題的小組長反而閒置在旁邊。

書籍簡介

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：葛林