沒有階層鬥爭的公司！轉型台企都該知道：Amazon、Spotify採用的組織設計法

列出Spotify的競爭對手清單，有Google的Google Play Music、Apple的iTunes、Amazon的Amazon Music等產業巨獸，不禁讓人納悶，Spotify這家市值260億的歐洲新創公司，怎麼與是它市值近40倍的Apple抗衡？

答案就是它的敏捷式組織，讓Spotify能快速解決問題，對市場新挑戰做即時反應。與一般階層式組織不同，Spotify的組織分為幾種「單元」：

分隊（Squad）

在Spotify裡，有超過30個基本單位，這些基本單位稱為「分隊」（Squad），類似專案小組。每個分隊都像一家小型獨立運作的新創公司，分隊成員因為一個長程任務而聚在一起，像是建立Android用戶清單、優化Spotify音樂列清單、負責專輯版面區塊等。分隊內部會自己決定他們的工作方式，並不斷測試、改善他們負責的功能與任務，久而久之，他們就會成為自己負責的領域的專家。

分隊的好處在於敏捷，像Spotify這樣的軟體公司，非常注重用戶的感受，當app遇到像是後端工程的問題時，負責該領域的分隊就能夠即時反應，而且因為其獨立自主運作的性質，省去過往需先向上通報的模式，或必須在不同功能單位進行來來回回的溝通。

分隊能夠更有效率地解決問題，而且任務結束後，分隊就解散，成員就必須要找尋另一新的分隊。這種快速組成與解散的運作，比傳統階層式組織來得更有效率，甚至成員也比較不會有傳統部門的本位主義思想。另位有一個附帶的好處，因為每個分隊都能從頭到尾執行每一項專案，因而對專案會有責任感，也有了與顧客連結的感受。

在敏捷的扁平式組織中，分隊沒有實際的領導人，但每個分隊會有一名「產品擁有者」（Product Owner），他負責決定分隊內部不同任務指令的執行優先順序、並跟其他分隊協調合作，但他不會干涉分隊要如何工作。

分隊成員有很大的自由決定他們的工作方式，不過他們自己決定的工作模式，並不代表就是最有效率的，所以每個分隊都有一個「敏捷教練」（Agile Coach），負責評估工作模式效益，進行1對1輔導等，進而能不斷改善。

部落（Tribe）

分隊屬於第一層分工，部落（Tribe）則是第二層分工。部落是由相近領域的分隊群組成，以Spotify為例，就會有音樂播放部落、後端基本建設部落等。我們可以將部落視為分隊的「孵化器」，每個部落都有一名部落長，他負責提供部落裡的每個分隊，最好的工作環境。基本上，同個部落的分隊會坐在鄰近位置，以促進分隊與分隊之間的合作。

Spotify的部落總人數不超過100人，因為他們認為團隊太大，會開始出現不彈性的規則、職場鬥爭、階層組織等不必要的情形發生，造成組織的資源浪費。

而部落的領導人負責設定優先事項、分配預算，並確保知識在部落內和部落之間分享。通常部落與部落之間會有固定聚會，各個部落向與會者分享他們最近的任務是什麼、他們做了哪些事、學到什麼經驗、運用哪些新技術或新工具，可供其他人借鏡等，讓新知識能夠不是只在同個部落內散佈。

分會與協會（Chapters and Guilds）

前面提到，每個分隊都像一個獨立運作的新創公司，但若每個分隊之間都沒有互動，那Spotify這間公司就沒有存在的意義，於是就有分會與協會（Chapter and Guild）的出現，讓公司能夠緊密結合。

分會（Chapter）是同一個部落裡的各分隊中，具相同工作領域、技術背景的員工所組成，他們會有固定的聚會時間，和彼此分享各自執行任務時遇到的困境與挑戰。分隊之間互動的好處，是可以避免工作效益降低。例如A分隊現在遇到了一個問題，是B分隊上禮拜解決過的問題，透過分會的分享，A分隊的代表員工就能將解決方法帶回自己的團隊。

不過分會仍是將知識的散布停留在同個部落裡，例如音樂播放部落裡的員工，透過分會習得音樂播放器、音樂列表清單、專輯封面顯示區塊等領域的知識；但其他部落的員工，像是後端建設工程部落，也可能對音樂播放部落的相關領域知識很感興趣，這時就產生協會（Guild）。

協會就像是範圍更廣的「社群」，參與協會的員工對某特定領域有極大興趣，或想跟更多人分享，像是工具的使用、寫程式、分享新實務操作經驗等知識，而形成聚會。在Spotify裡就有「網路工程協會」、「敏捷教練協會」等，分享特定領域經驗的協會。

分會與協會的運作確保專業知識與學習可以在組織內擴散，也讓相關專業的人有一個共同分享與交流的平台，以補足在敏捷性組織快速變動下，成員可能會對組織認同感較不足的缺憾。

如何評估？

敏捷式組織該如何評估成員的績效？基本上，分隊完成任何工作項目之後，都會進行完整的自我評估；部落則每季進行業務檢討，檢視他們最重大的成功和失敗以及最重要的學習，並提出未來3個月的目標。這些檢討模式有助於平衡以分隊為主運作模式的兩大挑戰：首先，獨立運作分隊，可能會採取與公司策略不一致的變革。但透過季度業務檢討可以減輕這種風險；其次，則是自我評估的分隊，有時會滿足於漸進式改善，而透過季檢討，管理階層可以制定和加強延伸性目標，以拓展分隊績效。

台灣可以如何借鏡？

曾經有產業界的前輩告訴我：「人都是屁股指揮腦袋」。在進行企業轉型時，若僅從策略面著手，忽略了組織變革，尤其是組織戰鬥隊型的調整，往往會事倍功半。面對新經濟全新的挑戰，傳統的階層組織運作模式已無法面對新經濟的衝擊。

部份企業主也許會擔心，資深員工可能無法適應這種組織運作模式。但許多研究發現，資深員工反而比年輕世代更快與更容易適應，因為過去有太多事情需要主管核可，使得他們的專業知識與經驗不一定可以派上用場，但新的模式下，他們在組織內更有影響力。這也是為什麼，這幾年看到Amazon、Spotify、ING等公司都開始揚棄傳統組織運作模式，而採創新的敏捷式組織運作。

對台灣企業而言，這絕對是一條可思考的方向。但它不是0跟1，並非公司內部所有單位都敏捷化，也不是所有公司都能這樣做。敏捷化是個方向，企業經理人可以依產業特性，逐步調整僵化的組織運作模式，也許可以先從幾個作戰單位開始試驗，或是可以從小單位開始。積小勝成大勝，逐步邁向敏捷化，釋放組織創新動能，朝向新經濟前進。