台積電買綠電》丹麥獨家專訪，解密離岸風電龍頭沃旭如何「由黑轉綠」？

7月8日，台積電宣布，承購全球最大的離岸風電開發商丹麥沃旭（Ørsted）能源在彰化兩風場共920MW（百萬瓦）所有發電量，合約為期20年，這是全球再生能源業，迄今簽署規模最大的企業購售電契約。

這個正改變台灣能源產業，並解決台積電頭痛綠電問題的企業，其實，一度也是丹麥最「黑」的公司，就像台灣的中油加台電這般的角色，究竟，他是如何華麗轉身？

《商業周刊》曾於2019年前往丹麥，獨家專訪該公司執行長，解密該公司的轉型過程。

綠能領頭羊沃旭，曾是「黑」公司

艾斯比約港的商務長班克（Jesper Bank）開車帶著我們介紹港口，一艘遠看就像航空母艦般大的船舶停在港邊，不同的是，船上六支至少130公尺高的樁腳，伸入海底，將船體撐高，離開海平面，這艘自升式平台船正在港邊檢修，它是安裝離岸風機所需要的重要工作船。

每一支長約100公尺的巨型風機葉片交錯的躺在地上；另一頭，一字排開二十多支風機塔架，直挺挺站在港邊，全球最高的起重機，緩緩將他們吊至運送船，準備運到德國正在興建中的風場安裝。在風機下方的工程車，看起來就像男孩手中的玩具車般嬌小。

在平台船後方一排四層樓的建築，原本是為了漁業而設的製冰廠，現在也已變成離岸風電的辦公室。

每個畫面都在告訴來者，這裡是全球最大的離岸風電港，可以同時支援八個離岸風場的興建。

其實，這港口的命運，一路都和沃旭的發展路徑緊密相連著。

過去的沃旭，是丹麥最「黑」的公司，石油、天然氣開採加燃煤電廠，黑的徹底。「我們是歐洲燃煤密集度最高的能源公司之一。」沃旭資深副總裁博斯（Bøss）曾對外國媒體回憶。

1970年代以前，丹麥的能源消費超過九成依賴進口，和台灣的處境相同。為了能源安全，沃旭的前身──國有能源公司Dansk Naturgas因此成立，使命就是在北海開採石油和天然氣。

不過，公司才成立2年，石油危機發生，天寒地凍的丹麥，一度連供暖都成問題，更促使他們加速石油探勘。同時，丹麥也開始全力發展燃煤電廠。

在丹麥政府主導下，2006年，包括沃旭的前身在內，6家能源、發電及輸配電公司合而為一，更名為丹能（DONG Energy），成為丹麥最大的能源公司。他們從此跨入燃煤發電領域，同時也有了離岸風電開發經驗。

但此時的歐洲，環保意識已經高漲，丹能正在德國興建的燃煤電廠，成為被抗爭的主角。2009年以後，國際天然氣價格又每況愈下，甚至在2012年暴跌86％，電價也跟著崩跌，丹能在這一年負債大幅成長29％，遭到信用評等公司標準普爾（S&P）降評為負面展望。

顯然，燃煤及石油、天然氣等黑色能源，已難以持續。接下來兩年，他們陸續賣掉位於挪威、英國的火力發電廠，甚至，還計畫賣掉石油與天然氣業務。一邊出售虧損業務，他們同時重新盤點公司的資源，「當時，我們最有競爭優勢及具有差異化的業務，就是離岸風電。」沃旭CEO保森（Henrik Poulsen）接受商周獨家專訪時說。

這間曾沾上各種黑名的公司，如今卻成為全球最綠的能源公司，關鍵舵手就是執行長亨利．保森（Henrik Poulsen）。

翻轉為「全球最綠的能源公司」，關鍵舵手才53歲

2012年，他接任DONG Energy（沃旭舊名）執行長，等著他的是因鉅額天然氣業務虧損，而慘賠40億丹麥克朗（約合新台幣186億元）的難題。

「如果沒有危機發生，我不確定我們是否會有急迫性和勇氣，這麼快進行轉型，」保森總是身體微微前傾，慢條斯理的回答所有問題。

面對虧損的挑戰，保森如何決定帶著這頭黑色巨獸，全面朝向離岸風電這個未知的領域轉型，不只是賣掉石油與天然氣事業，甚至一度規畫連同輸配電業務都打算出售？

商周問（以下簡稱問）：許多能源公司都試著轉型，但沃旭的轉型很全面，為什麼你們決定做這麼全面的轉型？

保森答（以下簡稱答）：2012年，歐洲債務危機達到高峰，整個歐洲的能源產業都在生產能源上損失大量金錢，電價也大跌，這處境是我們轉型故事的起點。

我們的財務信用評等開始下滑，公司面臨許多艱困的選擇，究竟要如何重塑穩固的底盤？那時，我們最有競爭優勢及具有差異化的業務，就是離岸風電。但離岸風電仍不成熟，沒有人曾真的全心投入在這領域，我們也才剛起步，有2座風場。

回到你的問題，為什麼我們不選擇部分轉型，而是全面轉型？因為我們當時設定了願景，就是創造一個以綠能運轉的世界，我們就必須比其他公司還要快速的發展綠能。

問：轉型很困難，尤其是這麼大型又是國有的企業，能不能談談你們當時遇到什麼挑戰？

答：轉型的過程一直是項艱鉅的任務，但策略其實十分清晰。當我們開始發展離岸風電時，這項技術還是相當昂貴，我們必須要賣出所有（舊的）業務部門，並且把所有資金投入到轉型上。

過程中，拋售大量既有業務，使公司面臨動盪，很多人並不喜歡我們出售那些舊有的生意。

另外，我們也需要更多的資金加入投資離岸風電事業。我們當時採傳統的籌資方式，去見了全球各地的投資人，高盛集團提出一個重要的投資提案，他們願意投入比其他人更多資金，也願意承擔風險，去投資一間當時正進行策略及財務轉型的公司。

在幾乎沒有其他投資者願意承擔風險的時刻，高盛集團的提案，對我們是最好的機會。我們跟丹麥政府合作選出了高盛與兩間丹麥退休基金合作，所有人都認為這是最佳的解決方案。

只是在我們宣布得到高盛的注資後，許多丹麥人認為他們是導致全球金融危機的禍首之一，這件事演變成政治上的爭議。很長時間，媒體都大篇幅報導，丹麥政府在不同議題上被指控，包含價格定得太便宜、偏袒高盛等，但沒有一件指控是真的。

下一步：攻太陽能，當綠能平台先鋒

答：回到2012年，我們在建立新策略時，確實嘗試過很多。包括廢棄物發電、小型的陸域風場、水力發電，還投資了一小塊在電動車上，電動車是一個非常有願景的產業，但其實有點超出我們設定的成長曲線。這些我們試過的商業模式要不是賠錢，要不是看不出我們的競爭力；一年半前，我們才又開始了陸域風電和太陽能與儲能系統。

我們過去幾年，只擁有德國、丹麥、英國等西北歐離岸風場的市場，但我們的定位是「全球綠能企業的領導廠商」，所以從現在起的10年之內，我們必須打開這個平台，把離岸風場技術延伸到美國和亞洲，並跨足到其他科技領域，如陸域風電、太陽能、儲能系統。

我們這麼做，部分原因是尋求公司的成長，更多則是探索未來各種能源組合的可能性。畢竟，誰會知道10年後離岸風場、陸域風電、太陽能和儲能設備會產生什麼樣的新組合？（🍀延伸閱讀：共好！投資未來10年最重要的綠色商機）

責任編輯：謝佩如