【簡報女王的故事力】

推薦序
行家才知道的簡報祕技／丹恩?波斯特
用簡報改變你的世界／王永福
簡報是你專屬的亮點時刻／蘇書平
所有的外在呈現都是為了內在的說服／孫治華
一本覆盤大師演講的簡報書／黃祺浩
眾生畏果  菩薩畏因／RainDog 雨狗

前言──一門受用一生的學問 

第１章 為什麼要有共鳴
說服的強大力量
共鳴創造與人連結
要改變，先觸發共鳴
沒共鳴，好想法也胎死腹中
人類只記得住對比與衝突
簡報要有趣，先注入人性
光靠事實不夠
傳達有意義的故事
你不是簡報中的英雄
觀眾才是整個場子的英雄
共鳴法則#１ 

第２章 神話與電影中的啟示
把經典融入故事
戲劇就是一切
故事模版?好萊塢三幕劇結構
故事模版?英雄之旅結構
帶領英雄越過分水嶺
溝通的輪廓 ──簡報格式
簡報開頭──冒險的召喚
中段?創造對比
中段?行動的召喚
簡報結尾──述說未來美好
什麼是迷你圖？
案例研究：班傑明 ·詹德的 TED 演講
詹德的迷你圖
共鳴法則#２ 

第３章 吸引簡報中的英雄
如何與觀眾產生共鳴
區隔你的觀眾 ──「蒐集」同理心
案例研究：雷根總統的挑戰者號演講
認識你的英雄
導師的角色
建立共通點
從共同處開始溝通
共鳴法則#３ 

第４章 為觀眾設定旅程
掌握核心訊息
說服觀眾陪你一起走
規畫旅程的方式
先說出風險在哪裡
點出可以帶來的什麼獎勵
案例研究：奇異國際（股）公司──變革的益處
共鳴法則#４ 

第５章 創造有意義的內容
天馬行空的發想
蒐集到事實還不夠
別那麼理性！
對比創造了簡報輪廓
把想法轉化為意義
回憶你的故事
把訊息轉化為故事
案例研究：思科系統──啤酒花的故事
把數據變得有意義
殺掉你的寶貝
從想法到訊息
共鳴法則#５ 

第６章 用結構影響簡報
以觀眾的邏輯建立結構
定義什麼是合理的結構
案例研究：理察 ·費曼 ──萬有引力的授課結構
費曼的迷你圖
能放大效果的訊息順序
創造情感的對比
傳達方式的對比
把你的故事放上銀幕
流程回顧
共鳴法則#６ 

第７章 傳達讓觀眾畢生難忘的訊息
創造亮點時刻
案例研究：麥可 ·波倫 ──令人難忘的戲劇片段
可被重複傳誦的金句
令人玩味的視覺圖像
案例研究：約翰 ·奧伯格牧師 ──有感染力的說故事方式
奧伯格的迷你圖
案例研究：勞許基金會──震撼的統計數據
案例研究：賈伯斯 ──2007年iPhone發表會
賈伯斯的迷你圖
共鳴法則#７ 

第８章 永遠都有進步的空間
增強信號，減少雜訊
如何留下正面的第一印象？
從你的高塔跳下來吧！
簡短為上策
擺脫投影片的束縛
平衡簡報的情感訴求
跟誠實的評論家一起彩排
案例研究：馬可斯 ·柯維特博士──先鋒獎得主
案例研究：李奧納德 ·伯恩斯坦──青少年音樂會
共鳴法則#８ 

第９章 改變你的世界
改變世界並非易事
用一席話改變世界
不要用簡報來做壞事
安隆案期間股價與簡報的關聯
獲取競爭優勢
案例研究：馬丁 ·路德 ·金恩──他的夢想成真了
金恩的迷你圖
案例研究：瑪莎 ·葛蘭姆──向世界表達他的感覺
保持透明
你可以改變世界 

結語：靈感俯拾即是
案例研究：莫札特──格式內保持彈性
奏鳴曲迷你圖
案例研究：亞佛烈德 ·希區考克──協同合作的遠見家
案例研究：康明斯──打破規則
共鳴法則#９ 

圖片版權出處
致謝──圖解版

 

 

 

【矽谷簡報女王用數據說出好故事】

各方讚譽 

推薦序
簡報水晶球的神奇魔法／王永福
她來、她寫、她征服／RainDog 雨狗
讓數據說話，更要說一個好故事／劉奕酉
理性力量發酵，讓我們流下感性的眼淚／楊斯棓

導言：故事與數字如何刺激大腦
認識故事科學
把數字轉換為故事
用溝通數據來領導
投資時間於溝通技巧
擁抱故事的力量 

【第一篇：與人溝通數據】

第1章：成為數據溝通者
投資於數據溝通技巧
用故事解說數據
成為故事裡的導師
用數據解決各種問題和機會
進入創意過程
培養直覺 

第2章：與決策者溝通
認識決策者
高階主管很忙，請尊重他們的時間
如何評量高階主管的績效
了解高階主管如何汲取資訊
預期會被質問和打斷

 

【第2篇：運用故事架構展現數據的清晰度】

第3章：建立數據觀點
建立個人數據觀點
了解大品牌如何溝通數據
為數據觀點選擇最有效的行動
解讀績效和進程的動詞
以最佳策略的洞見規畫行動

第4章：把行政摘要寫成數據故事
善用故事的轉折架構
用三幕劇結構撰寫行政摘要
改變紛擾中段的命運
在第三幕用上數據觀點 

第5章：以「主題型」架構創造行動
結合邏輯和說服力的寫作
打造建議樹
定義支持數據故事的行動
解說理由才能引發動機
自我質疑
納入「如果……，就成立」的假設
檢視建議樹的組成 

【第三篇：製作清楚的圖表和投影片】

第6章：選擇圖表和撰寫研究心得
選用人人都懂的圖表
為圖表下清楚的標題
描述研究心得
直條圖用形容詞陳述大小
組成圖用形容詞陳述比例
折線圖用副詞陳述趨勢 

第7章：把觀察洞見加入圖表中
在圖表上附加注解
在數據點上做數學
用視覺消化你的觀察洞見 

第8章：建立容易瀏覽的視覺文件
把建議做成視覺文件檔
把視覺文件想成一本視覺書
編排內容方便閱讀
變化標準格式以突顯內容
務必讓讀者看到強調的文字
檢視建議樹的構造
把視覺文件當成建議樹來檢視 

【第四篇：讓數據深入人心】

第9章：正確說出數據規模
用聯想物比擬數據
傳達規模大小感受
連結數據與可聯想規模
連結數據與可聯想時間
用可聯想事物比喻數據
表達對數據的感覺 

第10章：人性化數據
數據的英雄和敵人
認識數據的敵人
處理數據中的衝突
與角色對話
分享文字脈絡，為數據增添意義
用數據拯救生命──個案研究：蘿莎琳．皮卡德博士 

第11章：用數據說故事
利用懸疑呈現數據
揭露隱藏的數據
揭露隱藏的數據──個案研究：艾爾．高爾
用情緒轉折說故事──個案研究：寇特．馮內果
故事情緒轉折獲數據確認
把壞結局反轉為灰姑娘轉折──個案研究：內部全體會議
慈善事業：用數據說水的故事──個案研究：史考特．哈里遜 

結語
附錄
推動故事進展
用單頁建議樹加速決策

【簡報女王的故事力】

摘錄：人類只記得住對比與衝突

講者的職責是讓觀眾「看」清楚想法。如果你的想法很出色，想法就會被注意到。

不引人注目，是說服力最大的敵人。

你可以從相反的例子，如保護色，學到吸引力這件事。保護色的目的是融入環境，降低「被注意」的機率。溝通者什麼時機才適合融入環境呢？答案是永遠不要。你越希望想法被採納，簡報越要突出。如果某想法與環境融為一體，想法的清晰度和採納的機會就隨之下降。你不能要求觀眾對不清楚的選項做出決定。

不要融入環境。反之，你應該與周遭環境有所對比。你必須突出、與眾不同，想法才能吸引別人注意。沒有人與生俱來吸引力。這種力量來自於，在背景的襯托中能夠多突出。如果你和大學哥兒們一起去打獵，卻不想被誤認為獵物時，一般會建議你穿安全的橘色。因為樹林裡沒有那種顏色，在這種環境中你會特別顯眼。

以溝通來說，在「環境」中突出，意味著在競爭對手間脫穎而出，甚至與自身組織形成鮮明的對比。如果希望觀眾全神貫注，你必須秀出自己的想法與現有的期望、信念、感覺或態度有何不同。當然，符合舊有的框架，比起與眾不同更顯得脆弱、感覺也安全得多。但是，藏身於汪洋中，既做不成大事，也解決不了大問題。

在平淡的組織中，背後穿著橘色標靶跑來跑去，確實有點可怕。這麼做不但有風險，在朋友和敵人間與眾不同也需要勇氣。但是，突出你的訊息非常重要，否則沒人記得住。

你不一定非要反對當前的訊息和內容，但卻一定要將它們從單調、傳統的溝通方式中提升起來。找出對比的機會，然後用這些對比創造出迷人之處與熱情。這也是為什麼現在大大小小的簡報都很無聊，因為沒發生什麼有趣的事情。沒有對比，觀眾就顯得興趣缺缺。

 

摘要：簡報要有趣，先注入人性

    想要脫穎而出，就要保有真自我。儘管觀眾由人組成，我們卻常剝奪簡報的人性。許多公司要求員工把毫無意義的文字拼湊在一起，再依投影順序講出這些話，好像自動播放器一樣。我們的文化常規會讓講者藏身於幻燈片後面，彷彿這才是老練的溝通形式。請看右邊的投影片，這些都是拿現實中的簡報內容當例子。每一張投影片中的句子皆毫無意義。然而，簡報的目的卻是為了吸引並引誘客戶購買產品或服務。真是用錯餌了。

    講者認為自己可以藏身在一堆術語後面，但其實觀眾真正想在簡報中看到的，是人與人之間的連結。目前來說，最人性化、最透明、最能產生關連的溝通形式，是兩個人有共同的信念，並根據這樣的信念建立起連結。簡報是產生連結最理想的機會，因為這是人們少數親自參與的互動之一。

深層的連結，是優秀簡報脫穎而出的關鍵。建立連結是一門藝術，如果做得夠好，結果可能很驚人。

保有人性並且勇於冒險，是一切創意成果的基礎。敢冒險，表示你願意探索直覺告訴你可能成功的事，而不光用頭腦判斷就決定放棄。這是孕育創造力與人性的最佳狀態。不幸的是，許多文化並不鼓勵冒險，加上許多工作場所限制人與人之間的連結。

 

「保持真自我意味著表達與分享情感。大多數很會講故事的人，主要的動機是『我希望你感受我所感受的』。有效的故事敘述會想辦法做到這件事。這就是訊息如何與體驗結合，並讓人難以忘懷的原因。」

彼得·古伯（Peter Guber）

 

喋喋不休的話術，讓溝通不冷不熱，雖然執行起來很簡單，但是簡單不代表最好。

這些取自真實簡報的句子，共同點是沒有人味。講者不去挖掘人性，只想躲在訊息後面讓任務相對比較容易完成而已。

 

摘錄：你不是簡報中的英雄

 

    當你試著用簡報跟其他人建立連結的時候，務必記得一件事：你不是主角。觀眾很討厭講者傲慢與自我中心。這跟你去參加派對，結果被一個可怕、自我中心、自以為什麼都懂的傢伙逼到絕境的感覺很像。他只會聊自己的興趣，聊他有多厲害、他有多行，你暗想著：「真是個討厭鬼」，一邊想盡辦法逃離他身邊。為什麼會這樣呢？因為對話沒有納入你、你的想法和觀點。自我中心的人無法跟人產生連結。沒人想跟這種人約會、共事，或聽他做簡報。那麼為什麼這麼多充滿自我中心的簡報內容？

大部分講者都以自己相關的事做為開頭。簡報前面的某部分，都是這類令人害怕的「我是主角」投影片，看起來通常跟右方的投影片差不多。

讓觀眾認識你和公司的確重要，但有其他方式能夠傳遞這些資訊（例如發講義），所以你可以一開始先把重心放在觀眾身上，並且以觀眾的頻率而非你的頻率，讓你的簡報與他們產生共鳴。

身為講者，你不免心想自己產品或目的應該是觀眾心中最重要的事。你甚至可能自覺：「我是他們的英雄，我來這裡拯救他們免於無助與無知。如果他們知道我所知道的，這個世界就會變得更好了。」如果你現身然後喋喋不休的聊自己的事、你的產品、協同優勢等等，你就會變成派對上那個自我中心、自以為什麼都懂的傢伙，只害得觀眾想逃走。

    反之，你應該對觀眾的需求抱持著謙遜與尊重的態度。先從雙方共同理解之處開始做簡報。

 

觀眾才應該是主角。

 

自我為主的呈現法

 

簡報的不良範例

 

 

摘錄：觀眾才是整個場子的英雄

    你必須尊重你的觀眾，因為他們如果不投入、不相信你的訊息，你就是輸家。沒有他們的協助，你的想法根本不會成功。

    你不是拯救觀眾的英雄，反之，觀眾才是你的英雄。

    美國編劇暨製片人查德哈吉（Chad Hodge）在《哈佛商業評論》中指出，我們應該「協助人們把自己看成故事中的英雄，不管情節是打敗壞人或是達成什麼了不起的商業目標。每個人都想成為閃耀的明星，或至少覺得某故事就是向他傳達訊息，或者講述他的故事。」企業領導者需要牢記這件事，把觀眾群中的人們擺在行動的中心，讓他們覺得這個簡報就是針對自己發表的。

    你在做簡報的時候，請避免擺出「我是主角」的傲慢態度，而應該採取「他們才是主角」的謙遜立場。記得，你和公司成功與否要靠他們，不是他們靠你。你需要他們。

    所以，你的角色是什麼？你是導師（mentor）的角色。你是《星球大戰》（Star Wars）的尤達，不是天行者路克。觀眾得做吃力的工作，才能協助你達成你的目標。你只是在路程中協助他們脫困的一個聲音而已。

    「導師」通常被刻劃為電影《駭客任務》（The Matrix）中先知，甚至是《小子難纏》（The Karate Kid）中師父的角色。身為導師，你的角色是給予英雄指引、信心、洞察力、建議、訓練，甚至是神奇禮物，好讓他克服自己最初的恐懼，與你邁上新的旅程。

    把心態從認為自己是英雄，改成認知自己是導師的角色，你的觀點將隨之改變。你的出發點將轉為謙遜，變成觀眾幕僚的立場。導師本質上是無私的，願意犧牲奉獻，好讓英雄得到獎勵。

    大部分的導師過去都曾是英雄。他們經驗老到，足以指導他人自身在人生路上學到的特殊工具或力量。導師已踏上英雄之路不只一次，所以學到了一身功夫，可以傳授給英雄。

    當你站出來做簡報的時候，你可能是場中知識最豐富的人，但你願意以智慧和謙遜來行使知識嗎？簡報不是拿來證明自己有多了不起的機會，而是應該讓觀眾結束離開時說：「哇，能花時間聽某某某（在這邊放入你的名字）講這一場真是太有福了。我現在有了過去沒有的洞察力和工具，可以幫助我成功。」

    從英雄到導師的立場轉變，能讓你心懷謙遜，並有助於你從新的角度看事情。觀眾的洞察力和共鳴只有在講者態度謙遜時才會發生。

 

摘錄：案例研究：雷根總統的挑戰者號演講

美國總統雷根是位老練的溝通者。他在太空梭「挑戰者號」（Challenger）墜毀事件後，立即面臨一場艱鉅的溝通情境。

挑戰者號已經延遲升空兩次，白宮堅持要求太空梭必須在當年的國情咨文（State of the Union address）前發射，因此才於1986年1月28日升空。這次行動被廣為宣傳，因為第一次有平民登上太空旅行──一位名為克里斯塔·麥考利芙（Christa McAuliffe）的老師。原先的計畫是讓麥考莉芙在太空中跟學生進行交流。根據《紐約時報》的報導，美國九至十三歲的學童有將近半數在教室裡觀看這次直播（2）。在短短的七十三秒飛行之後，挑戰者號突然起火、爆炸，震驚全世界，太空梭上七名機組人員全數喪生。

雷根總統取消了當天晚上原定的國情咨文，改為針對這起全國悲慟的事件發表演說。艾登·穆勒（Michael E. Eidenmuller）在《偉大演說中的好話術》（Great Speeches for Better Speaking）一書中描述了該情況：「雷根針對此國殤向美國人民發表談話時，扮演了致悼辭的角色。他在這角色中需要賦予事件奮發向上的意義、讚揚亡者，並撫慰這場無法預料、原因仍不明的災難所引發的各種情緒。做為致悼辭者，雷根必須讓觀眾感受到救贖的希望，尤其是最直接受到衝擊的那些人。但雷根不僅是致悼辭者，更是美國總統，必須以得當的總統之尊來履行這些職責，使其既符合他的職位，又適合該主題。」（3）

雷根總統可靠地角色扮演，應付不同觀眾群的能力，是他成為「偉大溝通者」的重要原因。

雷根這場演說仔細針對各觀眾群，成功滿足他們的情感需求。當時的情況自然而然對觀眾做出了符合情況的區隔。按照傳統的性別或政黨來區分觀眾對其發表演說顯然並不適當。

 

觀眾區隔：集體哀悼者、罹難者家屬、學童、前蘇聯、美國太空總署

 

    雷根謹慎的把所有的子觀眾群與較大的觀眾群「集體哀悼者」連結起來。他把各群體視為一個有機的整體：全國民眾聚共同哀悼與緬懷這場國殤。艾登·穆勒說：「災難事件的確為修辭情境（rhetorical situations）提供了演講基礎。絕望、焦慮、恐懼、憤怒、失去意義和目的是深刻影響所有人的強大心靈力量。有句話說：『沒有希望，人們就會消亡。』如果未能聽到有力而及時的鼓勵，人們可能永遠找不到希望的理由。」（4）

雷根的演說只有短短四分鐘。你將在以下幾頁看到雷根總統如何周密又出色的針對不同觀眾群講話。

 

演講連結：   

這個分析的諸多見解取自艾登穆勒（Michael E. Eidenmuller）所著之《偉大演說中的好話術》一書。下文中的楷體字為著作中的直接引文。www

 

演講文：女士先生們，我原本準備在今晚發表國情咨文，但今天稍早的事件讓我改變了計畫。今天是哀悼與緬懷的一天。南西和我都因挑戰者號失事感到悲痛萬分。我們知道，全國民眾跟我們一樣悲慟。這無疑是全國上下的損失。

分析：國情咨文演說是一年一次、憲法核定的演說，有如全國的進度報告。重新排定時間是一件大事。雷根既把自己定位為緊張局勢外的全局掌控者，又把自己定位在能切身感受到實際痛苦的立場中。

 

演講文：十九年前幾乎同一天，我們在地面的一次可怕意外中失去了三名太空人。但我們從未在飛航中失去過太空人。我們從未經歷過這樣的悲劇。或許我們遺忘了太空梭上的組員需要多大的勇氣。挑戰者號的七名組員深知其中的危險性，但仍克服恐懼，出色的履行自己的任務。我們悼念這七位英雄：麥克?史密斯（Michael Smith）、迪克?史高比（Dick Scobee）、茱蒂斯·萊斯尼克（Judith Resnik）、羅納德·麥克奈爾（Ronald McNair）、鬼塚承次（Ellison Onizuka）、克瑞格?賈維士（Greg Jarvis）、克莉斯塔?麥考莉芙。我們舉國同心哀悼。

分析：雷根把這場悲劇置於更大的框架中，但並未遺忘當前悲劇的重要性。他唸出每位機組人員的名字，並讚揚他們的勇氣。為了進一步安撫民眾的情緒，雷根再次呼籲民眾進行全國哀悼，並把主要觀眾群確立為集體哀悼者。

 

演講文：對於七位罹難者家庭，我們無法百分之百體會你們所承受的巨大衝擊。但是我們同樣感到損失，我們的心與你們同在。你們的親友敢於冒險、勇往直前，他們有著特殊的恩典，那種特殊的精神說著：「給我一個挑戰，我會滿懷喜悅迎向它。」他們渴望探索宇宙，挖掘宇宙的奧祕。他們希望為民效勞，他們做到了。他們已為我們所有人效勞。

分析：雷根把焦點縮小到率先受到衝擊、也是傷痛最深的子觀眾群：罹難者的家屬。他表明論及他們心中的感受是不恰當的，並以「敢於冒險」、「勇往直前」、「特殊的恩典」、「特殊的精神」等他們能理解的詞語讚美其家人。

 

演講文：在本世紀，我們已對奇蹟習以為常，很難有什麼讓我們發出讚嘆。但二十五年來，美國太空計畫一直創造驚奇。我們習慣了太空的概念，或許忘記了我們才剛起步。我們仍是開拓者。挑戰者號的組員們都是開拓者。

分析：雷根把注意力重新帶回廣泛觀眾對更宏大科學故事的興趣。然後，稱組員為開拓者，設想他們在歷史上的地位已超越科學的界線。「開拓者」一詞有著神話般的合議，可以追溯到美國最早的冒險活動。

 

演講文：另外我想對觀看太空梭起飛實況轉播的同學們說一些話。我知道這很難理解，但這種痛苦的事有時候仍會發生。這是探索與發現的一部分。這是勇於冒險與擴大視野的一部分。未來不屬於弱者，而屬於勇者。挑戰者號的組員正把我們帶向未來，而我們將繼續追隨他們的腳步。

分析：雷根的下一個子觀眾群是約五百萬名的美國學童，包括麥考莉芙班上和學校的學生。雷根短暫採用了具同理心的父母口吻，這是「總統」角色較難做到的一點，但雷根表達得很好。

 

演講文：我持續對太空計畫充滿信心與敬重。今天發生的事情並未讓我的信心與敬重有一絲減少。我們不會隱藏我們的太空計畫，我們不會祕密操作，也不會掩蓋一切。我們堂堂正正的公開進行一切。這就是自由之道，我們絲毫不會改變。

我們將繼續太空探索，以後太空中會有更多太空梭、更多機組人員，還有是的，更多的志願者、更多平民與更多老師。這不是結尾，我們的希望和旅程將繼續下去。

分析：在這裡，「哀悼辭者」雷根交棒給「美國總統」雷根。這段落的演說是唯一有政治聲明的，對象是蘇聯。他抨擊蘇聯掩蓋太空失敗的祕密，這點激怒了美國科學家，因為大家都知道，共享知識是確保太空計畫穩定與安全的最好方法。

 

演講文：我想補充一點，我希望向太空總署的每位女士先生或者負責此任務的工作人員說一聲：「你們的奉獻和敬業數十年來讓我們欽佩動容。我們了解你們的痛苦。我們感同身受。」

分析：在這段向美國太空總署的直接談話中，雷根給予了必要的鼓勵，然後又以「我們感同身受」這句話重複跟整體觀眾建立連結。

 

演講文：今天有個巧合。三百九十年前的這一天，偉大的探險家法蘭西斯?德瑞克爵士（Sir Francis Drake）死於巴拿馬海岸附近的船上。他一生中，最偉大的疆域是海洋。一位歷史學家曾說：「他住在海邊，死在海上，葬在海裡。」今天我們可以對挑戰者號的組員們說：「他們的奉獻，跟德瑞克一樣是毫無保留的。」

挑戰者號的組員以他們的生命歷程為我們帶來榮耀。我們永遠不會忘記他們，也永遠不會忘記今天早上，當他們正準備踏上旅途並揮手告別，最後「掙脫了塵世的束縛」而「觸碰了上帝的臉」。謝謝。

分析：結尾時，雷根創造了一個動人且詩意的時刻，此時捕捉了人類為解決未知之謎不懈追求的神話氛圍。「觸碰上帝的臉」這句話取自第二次世界大戰時期美國飛行員約翰?馬吉（John Magee）所寫的詩〈高飛〉（High Flight）。馬吉駕著噴火戰機（Spitfire）飛升至三萬三千英尺的高空時，萌生了這首詩的創作靈感。至今這首詩仍保存在美國國會圖書館中。

 

 

【矽谷簡報女王用數據說出好故事】

摘錄一、認識故事科學

用故事點亮腦部，是其他溝通形式都辦不到的。科學家研究了人類聽故事時的腦部狀態，測量腦部活動情況後並繪出圖形。

故事吸引感官

故事可以吸引大腦的所有層面：直覺、情緒、理智、肉體。我們聽故事時，大腦對資訊的理解會更完整。一旦受到吸引，邊緣系統（腦部主管情緒的部分）會分泌化學物質，刺激獎賞感和連結感。故事也會觸動腦部布洛卡區（Broca，語言處理）和韋尼克區（Wernicke，語言理解）。觸動作用會一路傳導通過運動皮層、聽覺皮層、嗅覺皮層、視覺皮層、共同記憶、杏仁體。

→當你發現自己被某個故事情節所牽引，那種共鳴始於大腦。這是使身體和情緒產生反應的第一個觸動作用。

 

故事帶動我們去行動

腦部對故事做出的反應，可能引起同理感、急迫感、甚至很大的傷痛感。有人做過一個研究，讓參與者聽一則故事，講述父親與臨終的年輕兒子之間的關係，然後測量他們的神經反應，結果發現有兩種情緒參與者感受強烈：悲痛和同理心。參與者聽故事前後的變化也受到監測，結果顯示皮質醇激升，故事會使我們的注意力集中，還有激升與同理心有關的催產素。最令人驚訝的發現是，故事可能改變腦部的化學作用，迫使我們採取行動。

→引人矚目的故事，讓我們與他人產生感情連結，進而有動力採取行動。

 

故事帶動人們去感受

故事有神奇的能力，可以讓觀眾完全沈浸其中，感覺像是被送進故事情境裡。一般分析事情時，人們傾向批判性的思考，少一些正面感受。但是當精神上受到故事刺激，人的注意力就會離開批判性思考，轉向正面感受。用故事編輯出的產品廣告，可以讓消費者想像自己使用產品時享受到的好處，從而說服消費者想購買這個產品。

→給觀眾感同身受的激動，使他們走進故事的中心，覺得自己就是故事裡的主人公。

 

故事讓彼此更接近

用嘴說故事會在講者與聽者之間，創造有力的連結。彼此的思緒、腦部活化和行為，會同步，大腦等於像鐘錶一樣「一起嘀嗒」運作。在交換故事時，我們建立起共同的經驗。為口中的字句注入情感，是威力十足的工具，故事使我們心靈融合，情感更為一致。

→要是你曾有過聽故事時，突然感到一股情緒湧上來，那是因為腦部自動被啟動並且渴望以身體來處理與口述有關的情緒。

 

摘錄二、把數字轉換為故事

同理心對杜爾特設計公司來說，是工作的DNA，故事則是贏得人心和刺激行動的方法。以下內容我將分享，以故事形式來溝通數據的技巧。數據自己不會發聲；需要說故事的人協助。

 

數位裝置如此發達，技術發展如此進步，任何人物、地點、事物或想法，都有方法測量和追蹤。可是如果說不出數據想呈現的故事，這些數字就沒有價值了。說故事為何如此重要？因為人腦天生是為了處理故事而設計。把數據轉換為生動的景象，把發表方式安排為故事形式，就能使觀眾知道你想用數據表達什麼。

在《黏力，把你有價值的想法，讓人一輩子都記住！》（Made to Stick）中，奇普和丹．希斯（Chipand and Dan Heath）和他在史丹佛大學的學生曾引用一項實驗，目的在測試事實與故事，哪個容易記住。實驗中每個學生要用奇普提供的數字，做一分鐘有關犯罪的演講。書中寫道：「在這平均一分鐘的演講中，一般學生會引用2.5個統計數字。只有1/10的學生懂得說故事。」實驗的第2部分，是要學生回憶剛才聽到的內容。只有5％學生記得某項統計數字，卻有63％學記得聽到的故事。學生能夠記得那些故事，是因為情緒被啟動了。

在討論數據溝通的書裡，要如何定義故事？我先從什麼不是故事講起。我不是要各位擁抱童話故事，或是把任何有創意的虛構故事，納入數據溝通的過程中。反而是要各位採用，強而有力的故事結構，好讓別人可以記住和複述你所說的。故事也能夠幫助觀眾接受，他們也許需要做的改變，因為故事中的訊息會轉化到他們的心中和腦子裡。

 

摘錄三、投資時間於溝通技巧

各行各業對於數據的人才需求，雖然快速增加，可是雇主最希望的技能，卻是精通數據學，溝通能力強才是他們最想要的技能。

 

在2018年底，LinkedIn執行長傑夫．韋納（JeffWeiner）曾分享，針對企業勞動人口技能差距所做的調查和結果。LinkedIn用他們開發的天才洞見（TalentInsights）工具，比較線上發布的工作職缺，與能夠從事這些工作、擁有該技能的人力比對。結果技能差距的第一名，是軟技能（softskills）。在高達160萬的軟技能差距中，有99萬3000人需要口語溝通技巧，14萬人需要寫作技巧。韋納的結論是，溝通技巧很強的人，不會被人工智慧（artificialintelligence，AI）等新興科技所取代。

分析軟體公司燒玻璃科技（Burning Glass Technology）為IBM做的另一項研究發現，雇主要求數據科學家具備軟技能的程度，幾乎勝過其他工作。雇主想要能夠結合數據探勘、解決問題和寫作等技能的員工。

請注意，創意也在軟技能清單上。不過這並不表示雇主要找有數字創意的人。他們要找的，是能夠創新解決方案的人，能夠憑直覺產出數據觀點，並且根據數據中的發現，發明不一樣的未來。

這些軟技能很少可以在理科、財經或統計課程中學到，只有人文學科才能培養。然而我們無法再回學校學習這些，好消息是本書中談到的溝通方法，有助於縮小這種技能上的差距。

 

摘錄四、成為故事裡的導師

導師在大部分故事裡，角色吃重。當故事中的主人公受困時，導師會從旁指點，為他指示一條明路，也就是及時給予別人，正是他所需要的建議， 助他走向勝利成功。

 

通常導師會有自己擅長的神奇禮物或工具，也是故事主人公所需要的，譬如《星際大戰》（StarWars）中歐比王．肯諾比給路克一把光劍，並教導他認識原力（Force）。

這和數據有什麼關係？當你提供及時且決定性的數據來指引決策者時，你會改變組織的結果。你會成為導師，數據就是你的神奇工具，可以解除決策者面臨的阻礙。及時給予他人數據，更能夠成功達成渴望的目標。這裡提供3種將數據當成神奇工具使用的方式：

 

l   被動回應：蒐集好數據，做為警示好讓別人知道有什麼問題產生。

l   主動出擊：主動運用數據避免或加速某件事發生。

l   預測未來：從數據中找出模式，預測下一步可能發生什麼。

 

擁有這門技巧的人，會成為備受尊重的請教對象，而獲選參與較高層級的決策過程。

 

@圖說：電影中的師徒角色例子

 

l   《饑餓遊戲》（The Hunger Games）中黑密契＋凱妮絲

l   《野鴨變鳳凰》（The Mighty Ducks）班伯教練＋野鴨隊

l   《綠野仙?》（The Wonderful Wizard of Oz）好女巫＋桃樂絲

l   《哈利波特》（Harry Potter）鄧不利多教授＋哈利．波特

l   《小子難纏》（The Karate Kid）宮城先生＋空手道小子

l   《納尼亞傳奇》（The Chronicles of Narnia）亞斯藍＋佩文西家小孩

l   《蝙蝠俠》（Batman）阿福+蝙蝠俠

l   《仙履奇緣》（Cinderella）神仙教母＋灰姑娘

l   《木偶奇遇記》（Pinocchio）蟋蟀吉明尼＋皮諾丘

l   《獅子王》（The Lion King）木法沙＋辛巴

l   《007》系列（James Bond）Q先生＋龐德

l   《歡樂滿人間》（Mary Poppins）仙女保姆＋班克斯家小孩

l   《公園與遊憩》影集（Parks and Recreation）朗．史旺森＋萊絲莉．諾普

l   《駭客任務》（The Matrix）莫菲斯＋尼歐

l   《風雲人物》（It's a Wonderful Life）天使克拉倫斯＋喬治．貝里

l   《蜘蛛人》（Spider-Man）班叔＋彼得．帕克

 

 

摘錄四、用數據解決各種問題和機會

企業領導人每天要做成千上萬的決策，幾乎每個都牽涉數據。有些決策直截了當，有些非常複雜，還有些牽涉到未知的世界。

 

決策是高度功能化組織的命脈。有時必須同時監看多個儀表板上一連串的數據，留心注意重大的變化。有些決策則需要，匯集大量來自公司內外的資訊（例如社會和技術趨勢），把這些資訊和組織的業務，放在一起考量。根據數據做出的決策可以分成單獨決策、營運決策、策略決策這3大類。

 

用數據做決策的3 大層面

單獨決策

單獨做出決策只需要研究某個數據集，繪製一張圖表後，答案就呼之欲出。憑一個數據觀點就可以證實如何做才正確，例如應該停止或展開某件事；啟動另一件事或繼續正在做的事。用直覺檢視數據， 可以釐清簡單或複雜的問題。這些決定也許是繼續某個廣告宣傳，評估漲價導致銷售滑落多少，或是了解每個月的獲利差異。

 

營運決策

營運決策牽涉到評估不斷傳來的績效數據：每日、每週、每月、每季、每年。即時儀表板主要用於追蹤這類數據，好讓你密切注意並評估，數據的走勢是否如同預期，還是出現意料之外的反常現象，需要進一步調查或是改變，從而做出優質的建議。

 

策略決策

策略決策是綜合各方來源的資訊，以決定組織的未來。有些策略決策可能改變公司、產業、或全世界的全盤方向。不論是買下競爭對手、為新產品投下賭注、與其他組織結盟、實施新的員工福利計畫， 要做這類決策並不容易。所以取得正確數據，有效呈現，攸關重大。