亞馬遜、Netflix兩大銷售法寶揭密：「數據長尾優勢」，不是科技業也能學

多年來為全球知名企業，如戴爾、惠普、通用汽車等高階主管提供數位競爭策略、數位轉型輔導與訓練的國際知名管理學者莫漢．薩布拉曼尼亞（Mohan Subramaniam）在其新書《數位競爭策略》中指出，相較企業傳統核心能力，數據不僅是資源，更是能力。而數位能力就是利用數據在數據生態系中打造更強競爭優勢：

科技七巨頭共通點：數據力

科技七巨頭（蘋果、微軟、輝達、Alphabet、亞馬遜、Meta和特斯拉）之所以能崛起，背後最重要因素是什麼？答案是：這些數位巨頭善於靠數據獲利。

因為網路的普及使用，這些公司才得以崛起。它們首先使用網路和軟體發展數位平台，接著用數位平台來釋放空前的數據力量。

這些成功企業全都有共同之處：數位平台全都以創新方法，改變了以往利用數據的實務做法。

重要且應該了解的一點是：傳統企業也能採行這些方法。感測器、物聯網、人工智慧之類的現代技術使傳統企業可以仿效數位巨頭使用數據來創造優勢，傳統企業也可以進化成強大的數據動力引擎。

不過在此之前，應該先了解數位平台的內部運作。

最早感受到數位平台帶來競爭衝擊的是在實體場所進行實體交易的傳統企業，例如，網飛（Netflix）推翻百視達（Blockbuster）的租片零售業龍頭地位；亞馬遜（Amazon）最早進軍線上書籍零售業，衝擊邦諾書店（Barnes & Noble）的實體商店及市場地位。

有兩種優勢是亞馬遜帶來的：長尾優勢（Long tail advantage）及網路效應優勢。這些優勢來自一個事實：參與者不必共同在一個實體空間出現，就能進行交易。數據讓數位交易得以實現，公司也能利用這些優點。

善用「冷門產品」也有機會累積龐大商機

(圖表製作者：編輯處)｜放大原圖

長尾是品項銷售量統計分配圖的一部分，代表較不出名、較不熱門的那些品項，合計銷售量遠大於熱門品項的銷售量。舉例而言，在電影或音樂領域，熱門大賣的只有少數，大多數的電影及樂曲很少人知道，那些較少的熱門品項代表統計分配圖的「頭部」，較多數量的較乏名氣品項代表統計分配圖的「長尾」。

長尾優勢讓網飛靠小眾片贏

在傳統市場上，需要一個共同實體場所進行交易，這個條件限制讓實體交易局限在為數較少的熱門品項，因此，實體平台主要因為位在統計分配曲線左邊的最熱門品項，「有限的頭部」而受益。

但是，當交易參與者不需要在一個共同實體場所進行交易時，那些限制條件就不再是限制了，於是數位平台不僅因熱門品項而受益，也因長期以來更廣泛的、較沒名氣的品項而受益，這些是統計分配曲線的左邊部分的尾部。所以數位平台具有長尾優勢。

來看看Netflix進軍影片出租市場時，如何利用這種優勢來和百視達競爭。

Netflix和百視達都是促進片商與租片人之間的交易。在百視達方面，實體交易在全美各地的數千家商店進行，但受到每家商店的空間限制，百視達出租較窄範圍的熱門影片。仰賴消費者逛百視達時，最可能選擇的「賣座片」（每間百視達有多支熱門電影拷貝）。

在Netflix方面，起初以數據為底的DVD出租交易是透過網站及軟體，消費者在網路上挑選DVD，不需要造訪實體商店。

Netflix使用郵政服務，從五十座儲存數百萬張DVD的大型倉儲中心寄出，不像百視達受到空間限制（百視達曾經在黃金商業區擁有超過八千家店面）。

因此，Netflix能供應更多影片，不是只有熱門影片，還有數千部沒那麼有名氣的影片，這讓它享有百視達沒有的長尾優勢。

Netflix又進一步強化長尾優勢，其中之一是訂閱模式。由於採行每月訂閱模式，它的營收並不倚賴出租片數，因此負擔得起保存數千部冷門影片；反觀百視達，必須在商店裡的影片租出去時才有收入，未能租出去的影片占據昂貴的貨架空間，加重成本，這讓百視達更依賴熱門影片，或是影片出租曲線的頭部。

網路效應滾大平台吸引力

Netflix的另一個策略是使用推薦引擎來「推銷」沒名氣的影片，而非像百視達那樣，只倚賴熱門影片的「吸引力」。總的來說，強大的長尾優勢幫助Netflix在影片出租市場打敗百視達。

有數據做為賦能因子，且不需要一個共同實體空間為交易場所，這也使得數位平台的使用者數目不受限。

只要有更多使用者加入，數位平台對使用者的吸引力就更高，這種特性被稱為「網路效應優勢」。

Netflix可以邀請片商供應內容，不論影片的名氣如何。靠著網路無遠弗屆的觸角，Netflix也可以持續擴增訂閱戶數目，縱使是人口稀少、租片可能性低的偏遠小鎮，也可以成為它的訂閱戶；而百視達不太可能在這類地方開實體店。

只要有更多人訂閱，片商就更願意供應更多內容；更多電影製作供應內容，租片人也會更受益，訂閱戶又增加了。

這種網路效應是成功數位平台的本質，這是因為數百萬或數千萬使用者能透過數據及軟體交易連結，這是實體空間無法做到的。

有兩類網路效應優勢值得一提：直接網路效應優勢和間接網路效應優勢，這兩類優勢取決於平台吸引的使用者群。舉例而言，片商構成Netflix平台上的一個使用者群，租片人則構成另一個使用者群。

當平台上的一個使用者群擴增，讓這群使用者體驗到更高價值時，就會形成「直接網路效應優勢」。臉書對每一個「朋友」的價值更高，因為他們更可能在這平台上找到其他的「朋友」。

隨著數位平台的規模成長，它們的網路效應優勢也增強，但是，這種優勢不同於傳統企業競爭對手的規模優勢。

傳統的規模優勢來自供給面的規模經濟，因為供應量大而提升效率，例如，百視達透過數千家商店供應大量的DVD租片，這使得百視達的單位廣告成本低於那些規模較小的DVD租片連鎖店。購買的DVD數量大，也幫助百視達向電影製作者談判出較低的採購成本。

反觀網路效應優勢則是源自於需求面的規模經濟，隨著需求增加而提高，龐大的使用者網路促成效率的提升。

網路價值的提高是因為消費者互相依賴，或是當任何消費者的購買決策受到其他消費者的決策影響時。換言之，一個網路有越多參與者，越能吸引其他人加入；使用者越多，網路效應優勢就越大。

舉例而言，臉書的優勢並非來自供給面規模經濟（例如平台技術），而是來自龐大使用者的需求面規模經濟。

不過，一些數位平台能同時享有供給面規模經濟和需求面規模經濟。

亞馬遜的規模不僅像邦諾書店維持低採購成本（供給面規模經濟），也提供網路效應優勢（需求面規模經濟），這是邦諾書店在實體店業務模式中所缺乏的優勢。

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