藏在貝佐斯「刻薄」背後的原則，亞馬遜怎讓客戶體驗零阻力？

我擔任亞馬遜商家整合部總監不到一年，仍被視為團隊中的新手。此刻，我正坐在S團隊會議室裡，這是由亞馬遜最資深的二十位高管組成的小組。而恰好，我成了眾人關注的焦點，但不幸的是，因為創辦人兼當時執行長貝佐斯覺得沮喪。

當貝佐斯問我一個看似簡單的問題時，所有目光都轉向我：「今年以來，有多少商家已經上線？」這個問題讓我感到困惑，因為此刻實際上根本沒有任何第三方賣家可以上線，而這並非我能直接控制。

我有些歉疚的回答：「嗯，事情是這樣的，目前……」話還沒說完，貝佐斯便打斷我，爆怒叫道：「這個問題的答案應該從一個數字開始！」

貝佐斯毫不掩飾展露情緒早已遠近馳名。貝佐斯不會在乎你的感受，也不管你今天過得好不好。他唯一在意的只有結果，而且最好是對的結果。

每位進入亞馬遜的員工對此都了然於胸，這是工作協議的一部分，但這是我第一次發現自己是他動怒的原因，當下不知所措。

我遲疑不決，拚命想擠出一個答案來蒙混過關，最後大吸一口氣，說出一個他想要的數字：「六家，但是……」貝佐斯彷彿獅子撲向獵物的要害般，丟出一句話：「這是我聽過最可悲的答案！」

隨之而來的咆哮既非單純羞辱，也不是彰顯這是一場他身為亞馬遜最高領袖的權力遊戲，而是他把我的例子拿來機會教育，向其他領導者傳達一系列公司文化、策略和營運方向的內容。

價格、選擇性和可取得性，是亞馬遜重視客戶、維持客戶需要的「三大支柱」。

這是貝佐斯經典的資訊傳達方式，儘管音量和語調猶如響雷，但它涵蓋造就亞馬遜領導力原則的重要課題。

接下來五分鐘，貝佐斯詳盡指正我的缺點時，談及亞馬遜半數的領導力原則。

我遭到斥責，因為沒有完全奉行客戶至上；沒有精確掌握專案和專案結果；沒有對自己和團隊設下更高標準、眼光不夠遠大；沒有勇於行動；沒有在自己的表現明顯不足時，做到嚴以律己。

從頭到尾我就好比被巨石壓制，被釘在椅子上不能動彈。

貝佐斯的訓斥終於停了下來，他沒多說一個字就離開會議室，S團隊會議就這樣結束了。我重新調整呼吸，回想剛剛發生的事，發現許多資深領導者對我微笑，不過並非流露不懷好意的笑。

他們收拾東西，走出會議室時，有幾位還特地過來向我致意。有一人拍拍我的肩膀說：「他喜歡你。如果他討厭你，不會花時間讓你難堪。」我抓著筆記本，踉蹌走出會議室，對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想：「怎麼有人挺得過貝佐斯嚴酷的考驗？」

亞馬遜的十四條領導力原則在亞馬遜的每天工作中，占有重要角色，所有員工都會活用於每天的例會、每場面試、所有辯論和決策，它們不是牆上的標語。

這些原則不適合每個人或每間公司，而且員工必須帶著智慧、謹慎運用。領導力原則是擴展領導力的關鍵，並且能實現讓主事者從創辦人、具代表性的執行長，無縫過渡到他們值得信賴的長期副手。

亞馬遜的期望傳遞了細微、但強而有力的訊息，促使每位員工像領導者一樣思考和行事。

在亞馬遜，你不能只挑選、關心某幾條領導力原則。你必須根據具體情況，進而強調某幾條，你需要對所有原則負責，並按照所有原則進行評估。

這些領導力原則相互配合、可視為整體，而每條原則都必須在適當時機運用。它們深植於亞馬遜基底，為亞馬遜的未來做好準備。這些原則也激勵亞馬遜的員工保持靈活，並成就世界級的表現。

希望你能從這些原則中學習，並幫助你回答對組織和職業生涯來說，至關重要的問題：

‧我們的原則是什麼？
‧我們的使命是什麼？
‧我們對彼此的期望是什麼？
‧我們如何相互負責？
‧我們如何決策？
‧我們如何成長和競爭？

請不要急於將原則固定，它們應該像果凍一樣柔軟。

實踐、磨合、嘗試活用它們，辯論並持續讓它們更完善，但最重要的是讓這些原則真實且有意義的存在。

第一條「客戶至上」：
留意對手，但更關心客戶

貝佐斯重視客戶的程度，已經不只是將客戶置於首位，簡直到了瘋狂的境界。他發表諸多尖酸刻薄的批評，或是對達不到他客戶服務標準的員工冷嘲熱諷，都是出於重視客戶。

貝佐斯擁有能設身處地為客戶著想的獨特能力，在客戶還沒有說出口之前，就能推斷他們的想法，再開發出一套無人能及的系統，進一步滿足客戶的需求。

這種業務方式反映出貝佐斯的聰明才智。

在社群媒體運用龐大、透明的網絡，連結公司、客戶、前景和負評，為零售產業掀起革命性變革之前；甚至是貝佐斯充分察覺自己對亞馬遜的願景之前，他就已深刻體認到兩個有關客戶服務的真相：

一、當公司讓客戶不高興，那位客戶不只會告訴一個、兩個或三個朋友，而是會四處宣傳。

二、最佳的客戶服務就是不需要服務──因為當客戶得到最佳的體驗，就完全不必開口要求協助。

我認為他們從亞馬遜創立初期以來學到的經驗，進一步擴展了對客戶至上價值的理解。

首先，創新的最佳方式是深入且廣泛的思考擴展客戶的體驗和需求；其次，以客戶至上為核心是避免官僚、穀倉效應和指名道姓指責的好方法。

他察覺客戶體驗最大的威脅就是人為成分，事情是被人所搞砸的。按照邏輯推理，創造最愉快、最沒有阻力的客戶體驗，就是透過技術和流程創新，盡可能降低人力介入。

第六條「選賢育能」：
員工代表公司，選才標準高

在正式錄用前，我在六週內接受了二十三場面試。

我曾聽聞其他人將亞馬遜的招募過程，比擬為博士候選人想畢業，一定得從口試倖存。我雖然沒有博士學位，但覺得這個比喻很貼切。

亞馬遜選才的過程極度嚴格、緊湊，一次典型的亞馬遜面試往往長達九個小時。

你可能會發現：自己正對著一群最後可能獲得任用，而將來會在你底下工作的人說話；自己正身處策略會議，身旁盡是公司的重量級人物；公司可能希望你對即時的問題提出解決辦法；可能你在開口之前就被下逐客令。

這是在測試你的承諾，與美國線上鞋業Zappos的兩千美元自願離職措施差不多，也反映兩家公司具有相同的重要信念：只願意聘用和留下最合適的人才。

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