同事間互通資源，竟會害了公司？老闆眼中，比「成事」更重要3件事

某企業舉辦春酒，3位負責產品線的副總難得聚在一起。只見副總愁眉深鎖，於是B副總問：「你在煩惱什麼？」 A副總答：「最近供應鏈老是出問題，（A）影響到幾個大客戶今年的生意。

副總說：「供應鏈我最內行，可是我們公司還沒有形成規模，缺乏這方面的競爭力。這樣吧（B） ，你的供應鏈部門交給我來管理，一次解決雙方的問題。」於是A副總二話不說就答應了。

B副總接著說：「家家有本難念的經啊，最近我們幾個大客戶催著我要趕快拿到ISO認證，可是我的品質部門不爭氣，連續兩年沒有通過。」在一旁的C副總連忙接著說：「這個認證我們最拿手，找的外部顧問也是真的專家，一次過關。不如這樣吧，你的品質部門交給我來管，我幫你們想辦法過關。」於是B副總也立即稱謝不已。

C副總回過頭來又跟A副總說：「我聽說甲客戶和乙客戶的董事長及高層，你們特別熟悉，賣了不少產品給他們。但是，我的業務部門老是攻不進去。這樣吧，你既然有B副總幫你供應鏈的忙，要不我把這兩個客戶交給你，由你來負責幫我們銷售，如何？」

A副總也二話不說地同意了，於是皆大歡喜。

團隊精神

在一旁的總經理特助，將以上的對話從頭到尾聽了個清楚，於是在春酒之後找了個時間，向總經理報告了這些談話內容。總經理感嘆地說：「我們公司多虧有個好團隊，願意互相幫忙、主動合作，看來今年的業績還會長紅。」

這樣的企業，真的是一個值得讚賞、具有團隊合作精神的企業嗎？幾位副總或許很有團隊精神，但是他們不知道，他們的所作所為正在「打開一罐蠕蟲」（open a can of worms），同時也在建立一個「由一罐蠕蟲組成」的組織架構。

「一罐蠕蟲」的組織

3位副總私下的協議，造成了一個「一罐蠕蟲」的組織架構：打開鐵罐看看，每一個空間都塞滿了蠕蟲，就好像每件事情都有人在做。當一條蠕蟲移動了，因而騰出空間來，就立刻會有其它蠕蟲補位填滿。

可是，企業經營的目標不止是「把事情做了」，還要考慮「是否做了對的事情」、做得是否有效率、是否有競爭力、是否為客戶創造了價值？

打開了潘朵拉的盒子

就算這3位副總是出於善意，互相分工、互相合作，短期內應該可以解決現實碰到的問題，那麼，為什麼還要說他們像是「打開一罐蠕蟲」，或說「打開了潘朵拉的盒子」？因為，這樣的「互助」方式會造成：

一、「職、權、責」分離。

二、組織高層都活在舒適圈內，只做自己熟悉的事，無法學習進步。久而久之形成文化，遲早會被淘汰。

三、典型的「因人設事」，如何培養能力相同的接班人？

如果以一條橫軸來衡量組織的固化程度，那麼最固化的一端應該是「政府機構」，而另外一個極端應該就是「一罐蠕蟲」的組織。固化的組織會形成官僚文化，而「一罐蠕蟲」的組織會形成幫派文化。

「一罐蠕蟲」的組織架構在華人世界中並不少見，而且起源倒是較少由企業主管發動，大多是由最高權力者發動。主要原因是這些老闆不尊重專業，加上權力的展現、隨時改變組織架構，使得經理人無法發揮專業，也使得專業經理人無法生存。

企業經營者不可不慎，切勿打開那罐蠕蟲！

「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑

單一產品線企業

當一個企業規模還小的時候，只有一個產品線，企業的主要增值流程（如圖），從左到右分別是：

一、產品產生流程（product generation process）：由市場部門定義目標市場、找到用戶和客戶的需求或痛點，並定義出產品，然後由研發部門根據產品定義，設計開發出最終產品。

二、訂單產生流程（order generation process）：由業務部門在各地區目標市場裡找到目標客戶，並透過銷售流程贏得客戶訂單。

三、產品生產流程（product production process）：根據研發部門的產品設計以及業務部門取得的客戶訂單，產生物控表、採購原材料，建立生產線來製造產品。

四、訂單交付流程（order fulfillment process）：建立倉庫、庫存和物流系統，根據訂單要求的數量和時間，交付給客戶，完成產品驗收。

五、支援功能部門（supporting functions）：人資部門協助人力方面的規劃和選、育、用、留。財務部門負責資金與財務規劃，包含收款、付款和現金流。IT部門則提供產品事業部所需的資訊技術和服務。

其他功能部門還有法務、行政、基建、機電、公關、安全、環衛、品質等。以上只是一個簡單的流程示意圖，每個主要增值流程還可以被拆解和細分。在這個單一產品線的階段中，整個公司就是一個產品事業部，也是一個「利潤中心」，而利潤中心最主要的績效項目，當然就是營收和獲利。

產品生產流程和訂單交付流程所牽涉到的部門，包含供應鏈、生產工廠、倉庫、物流等，也就是「成本中心」，成本中心的主要績效項目，還是以降低成本為主。

產品產生流程、訂單產生流程，以及支援功能部門等，都屬於「費用中心」。費用中心的績效項目，大多是在合理控制費用的前提下，增加營收和競爭力為主，通常可以用「投資報酬率」來考核績效。

處於單一產品線階段的企業，通常採用「功能型組織架構」（functional organization），所有的功能部門都直接報告給總經理，所有的責任也都由總經理來承擔。在這個階段，「職、權、責合一」的程度是100%。

多重產品線的企業

當企業進入高速成長期，就有新的產品線不斷出現。不同的產品線可能會有不同的目標市場和客戶，也需要不同的技術和銷售通路，連生產工廠和製程都有可能不一樣。

在時間、資源都有限的情況下，企業經營者的管理難度大幅增加，所以企業組織勢必要做改變。這時最常見的組織架構，就是「混合型組織架構」（hybrid organization），也就是將「事業部門型組織架構」（divisional organization）「功能型組織架構」混合在一起。

如圖23-2所示，有多個產品事業部門，各自負責不同的產品線，同時建立集團中央的功能性部門，以「實線」管理這些產品事業部的功能。一方面可以形成規模優勢，另一方面又可以加強最高經營者的管控程度。

圖中也指出，集團中央直接以「實線」管控研發、業務、採購及所有的支援功能部門，而這些部門則透過「虛線」報告給各個產品事業部，形成了矩陣式管理架構。

矩陣式管理

矩陣式管理架構之所以受到大部分企業經營者的青睞，就是可以形成規模優勢、降低成本、增加競爭力，同時又可以加強經營者對各產品事業部的管理力度，避免失控和弊端的出現。

如果企業經營者的領導不夠強勢、管理不夠深入時，團隊合作就會出問題，反而會出現爭權奪利、內鬥內耗、爭功諉過的現象。如果企業老闆太過強勢，授權不足，又經常越級管理，就會出現馬屁文化、金魚的糞、*消極被動、推事怠工、無所作為的現象。

結論

「當責」文化是每一個企業都在追求的目標，關鍵在於能否提高「職、權、責合一」的程度。

學術界提到「當責」時，通常只是一個概念，缺少具體可行的辦法，無法落實成為實務。就如同2005年六月，我在北京碰到惠普當時的新執行長赫德，他當時告訴我的「職、權、責合一」，也只是一個概念。他的做法就是裁員和精簡機構，自然將「職、權、責合一的程度」提高了。這就如同減肥一樣，短時間採取極端的手段來減肥比較容易，要長時間鍛練身體、維持身材就難了。

此外，除了長時間的堅持和毅力之外，也缺少一個量化的指標，來衡量是否達到「職、權、責合一」的目標。我總結過去的實務經驗，希望這篇文章能夠提供一個系統方法，來協助台灣企業建立起「當責」文化。

書籍簡介

責任編輯：李頤欣