把徐重仁送進全聯社的，其實是高清愿本人！

扮演臨門一腳角色，把徐重仁送進全聯社的，其實是高清愿本人！

2013年12月18日，統一超商董事會通過羅智先，出任由其岳父高清愿創立的這家公司新董座，登上台灣流通零業霸主寶座；19天之後，曾任統一超總經理長達26年、一年半前遭統一集團出其不意解職的徐重仁，在全聯實業董事長林敏雄陪同下，出面舉行記者會，宣布已於今年元旦，出任全聯社總裁。

這兩件事，看似互為獨立事件，但實為因果。在我看，要談流通教父徐重仁復出再戰，對台灣零售業版圖的衝擊，更得從這兩件事的先後順序說起。

首先，誠如在1月6日記者會上，自陳「情義」是其無法相忘於江湖，加盟全聯社最主要原因。做為18歲之前土長於府城，知曉人情義理的台南囝仔，徐重仁若非高清愿已自卸統一超董座，信守台南幫師徒倫理的他，是絕無可能說服自己，與給他人生最重要舞台的老東家，成為正面遭遇的對手。即便，在徐離任統一超總座前兩年，就再也沒當面見著高老闆一眼；前年底向統一集團申請裸退前夕，寄給高董的親筆信，也彷若石沉大海。

也就是說，重披戰袍的徐重仁，此時迎戰的，是羅智先為主帥的統一超，而不再是高清愿委以重任，他一手打造並灌注人生精華的統一超。於是，此刻的徐重仁，轉身策馬，放手大幹一場，天地良心之乎者也，當無所罣礙。

不過，說實在，「徐總，您何苦來哉？這場戰，贏了也算輸。」卻是當我聽到徐要出任全聯社總裁消息時，第一時間內心的OS。

別忘了，徐重仁曾經打造/帶領的統一超，不是只扛一個小七(7-Eleven)招牌的連鎖賣店，而是，超過3個品牌子公司、年營收約在2千億元，台灣最大的流通集團；規模為現階段只有一面旗的全聯社，三倍有餘。就算徐在記者會上喊出，2020年，要讓全聯社營收突破2千億元，也不過只是不小於統一超的格局而已。

若拿登山比喻，徐重仁既曾帶領統一超，攻上本土零售業的玉山最高峰，何需和剛爬完大屯山，想挑戰奇萊的山友，並肩同行呢？論事業經營的難度，操盤7-Eleven、Starbucks等跨國品牌，亦如同駕馭哈雷重機，何必回頭飆國產光陽三百西西的機車呢？

有道是，廟大菩薩大。因此，要真正審度徐重仁做為本土流通業教父，在失去統一集團這個大廟庇蔭後，大菩薩何以甘願主持全聯社這等中廟？我認為，箇中原委只有一個，也是徐公開定調的：「流通業二次革命」。請注意，徐說的是得有人頭落地的「革命」！而非企業「改造」、「變革」之類的花拳繡腿。

你問我，徐重仁為什麼要二次革命？我只能說，你真的很內行，問到關鍵重點了。

那就是，表面上，徐重仁是全聯先生林敏雄找來，持續壯大全聯社這塊招牌的專業經理人(全聯社本來就經營的有聲有色)；但從戰略高度上的意義看，徐重仁扮演的角色，是要在後高清愿時代，全力相助新東家林敏雄，取代羅智先，登上本土零售業新霸主的King Maker(造王者)。

換言之，因為一次革命不成功，才需要推動二次革命，這是一場政黨輪替可擬的本土流通業變天之戰。徐重仁想做的，當然絕不只是替全聯社展店或創高營收的例行業務，這些，他在統一超早已玩到無趣了，背後當然有其懸命企求的深刻價值。也唯有這樣理解，才能解釋今年已65歲，當了阿公且物慾需求不高的徐重仁，此役為何而戰的終極意義。

當然，我猜，你必然質疑我，徐重仁要扮林敏雄的造王者，只要當事人主觀上情願，就送他們倆一廂祝福便是，拿什麼客觀事証，證明建商起家、半路跨行流通零售業的林敏雄，有取代真命駙馬爺羅智先的命格？

要往下說這個段子之前，得需先花點篇幅，回頭談統一超、全聯社，這兩隻本土零售業的通路巨獸，當年是怎麼出世的？

話說，1970年代，一趟歐洲考察之行，開啟高清愿對流通業的興趣，才有後來取得美國南方公司授權，初期稱「統一超級商店」，後來正式掛上7-Eleven，奠基統一集團的通路實力。不過，對本業是食品製造的高老闆來說，發展通路的最主要目的，是讓統一的產品有地方銷售；打的主意是，只有建立自己的通路，製造商的利潤才不會受制於通路方。

因此，統一超的企業DNA，基本上是承自統一企業：以製造業為主導思考的通路型態。但這與國外流通業，扮演較中性平台的零售業傳統，並不相符。所以，統一超商封鎖康師傅產品、對報刊雜誌動輒下架等，都是基於製造者本位的思考。甚至羅智先去年受訪時表示，不認同「同心同德」的領導觀點，亦乃顛撲了服務業的基本哲學，仍執意要用中心思考的工廠管理思維，駕馭超商龐然體系。

事實上，統一超去不掉的製造業DNA，也是徐重仁最後不得不離開的遠因。

跑過統一超新聞的同業均悉，在徐總時代，統一超團隊最得罪不起的，便是統一企業的商品部，自己家的產品不必討論市場競爭力，說什麼都要全力支持，更得維持漂亮的毛利水準。但統一超若只挺自家商品，卻便送分給沒有這方面包袱的全家便利店，長期以往，勢必讓對手更具優勢。

當然，做為通路的專業經理人，徐重仁對於來自統一食品的壓力，不是沒有反抗過，正是因為其屢不從母集團霸王硬上架的壓力，多年前，便遭致「大小姐」高清愿獨生女、羅智先愛妻高秀玲，當著多家平面媒體面前，指摘徐重仁「太驕傲」、只用「子弟兵」。

當然，徐重仁可以選擇妥協，反正不管是統一或統一超，大家都是替高老闆做事。但他亦不願意屈從，牽涉到他對於流通零售業的經營信仰。要知道，家裡開書店，大學念企管、赴日本早稻田攻流通，除了因統一超經營初期虧損，曾短暫被調回統一麵包兩年，基本上，徐重仁和同輩的統一集團同仁比起來，是少數聞不到製造業工廠氣質的統一人。由此脈絡，便可精確解讀「在國外，製造是製造，流通是流通」（見《流通教父徐重仁青春筆記》一書），以及日前記者會上，強調「我的DNA是零售」等言簡意賅的話語，是其做為二次革命指導方略的關鍵意涵。

顯然，沒有製造業包袱的零售流通業淨土，是徐重仁投靠全聯社，終能成局的必要條件。

那麼，全聯社的DNA又是什麼呢？絕非報紙上說的「低價」、「讓利」，如果拚低價就能贏，家樂福、美廉社不也早雞犬升天了嗎？我認為，全聯林敏雄最核心的本事，是運作現金流的「富爸爸」財務能耐，台大管理學院副院長李吉仁總結其策略觀點，是「透過短期虧損換取長期獲利的規模導向與深口袋（deep pocket）策略。」(請見《商業周刊》1228、1229期「管理相對論專欄」)

簡單來說，同時擁有地產(元利建設)、銀行(華泰銀行)、零售(全聯社)，三事業體的鑽石組合，滾出的乘數效應現金流，是讓身價僅百來億的林敏雄，擁一只深口袋。因而才能在2008年，和出身首富世家的國泰蔡鎮宇，站在同一高度，聯手以每坪406萬的天價，取台北市中心的「信義聯勤」土地如探囊。2011年，華固以逾70億元高價，強吞「天母聖道兒童之家」都更標的後，亦求售其中過半土地，給這位天天在電視上教大家省錢的「全聯先生」。

事實上，擁有地產、銀行、零售事業體組合，深諳現金流威力的，當然不只林敏雄。全力發展MOMO購物平台，近年也大動作獵地搶樓的富邦金控亦然；旗下擁有長江實業、和記黃埔跨國大型資產，投資百佳超市、屈臣氏等流通事業，且有匯豐控股為後盾的華人首富李嘉誠，更是「深口袋」的教父。

我的結論是，唯有透析統一超和全聯社的DNA，才更能看出，「徐重仁＋林敏雄」的搭檔，如何迥異於「徐重仁＋高清愿」。它可能帶來的流通業變天效應，當然不能只用所謂專業經理人逆襲、超市PK超商的微觀命題解讀，而它亦將掀起台灣流通服務業，從「服務＋製造」，朝向「服務＋資本」的典範轉移。也關乎，一個血統純正的台灣流通服務品牌，有沒有機會被亞洲乃至全球市場看見。

約莫十年前，在統一超的公關陪同下，我採訪徐總時曾問他：「從美國引進星巴克、賣日本人的甜甜圈，品牌代理你們都做得有聲有色，但這只算服務業的代工層次，而自創的聖娜多保麵包、二十一世紀風味館，生意都很不怎麼樣。賣咖啡、做甜甜圈，真的那麼難，我們自己做不來嗎？」

我記得，不在提綱的突襲一問，不但公關傻眼，徐總也面有慍色。他只是淡淡地說：「子彥，畢竟台灣發展服務業的時間，不過這二、三十年，還很短，我們還有很多東西要學…。」

現在回頭看，或許，我當時已經猜到他心中的夢，也說不定。