找沒經驗但很願意學的人來，萬一學完就走怎麼辦？用人主管容易有的4個盲點

常常有人問我：「人才要怎麼找啊？」

要找資深的人能馬上上手，還是找年輕人來訓練？
要慢慢找資質好的人，比較不用花太多時間？還是有就先用？
履歷看起來「不穩定」、一直換工作的人，可以用嗎？

其實我數了一下，工作20年來，跟過的主管好像都走不同風格，用人也都各有不同看法。長期來看，他們都在自己的崗位上表現十分突出，帶出來的子弟兵，也都很優秀。（包含我，哈哈）

所以，這些標準化的定型測驗或是履歷篩選，只是提示我們這個人才具有什麼特質，而過往學經歷和作品也只代表了他可能在哪些事情上有概念，容易上手，其他則是一張白紙，需要重新摸索學習。

既然每個人都有自己用人上的選擇，那我就來說說我的吧！

因為出社會早（不肯承認老），加上走過零售業、帶大批店櫃團隊，我帶過的子弟兵竟然超過上千人，當然很多都是間接管理，月會或是季會、巡店時一起開會，其餘時間都有主管替我照顧和培育著。

在網路、電商、零售與旅遊電商這些用人的經驗，我大概有幾點評估是共通的——這樣的選擇下，培養出很多後來比我更優秀的總經理、副總、創業家等——那就是這4點：

意圖比能力重要、善良比聰明重要、動機比經驗重要、團隊比個人重要。

一、意圖比能力重要

這裡的意圖（Intention）是指這份工作與這個任務，對他來說是什麼意義。

這個重要嗎？當然。

一個對學習充滿動機的人，比資深有經驗、但沒有再突破意圖的人，來得更適合承接新任務與拓展新生意。

因為他們期待在新的任務中有更多的學習與機會；但沒有自我突破意圖的人，一般來說還伴隨著害怕犯錯的矛盾，也擔心充滿學習動機的人成為他們的壓力等等，這些都是人性與心理上很正常的現象。

如果你手上需要的人是要負責新工作、新任務，那麼我會寧可選擇沒有經驗但學習意圖明顯的人。

你問我：那會不會學完就走了？

我可以大膽跟你說：絕對不會。

因為沒有學完的一天，除非你不懂怎麼分配任務——那是主管的職責所在、我們該學會做的。

我常說留才這件事，舞台和天花板最重要，同時現在工作遇到的新人，對於自我能力的提升是具有積極目標的。如果停留在同一個角色太久，程度、視野與能力沒有提升，又沒有新任務交派，位置太快碰到傳統組織的天花板，那麼學完就走，大概就是這個公司的常態了。

這其實是管理者應該留意的問題，反而不應該歸責於「新人沒有忠誠度」或「沒有感恩的心」。

二、善良比聰明重要

不善良卻過度聰明的人，那是團隊的災難，只要有一個這樣的人，就可以搞垮一個團隊。

我在面試用人時，很重視每一個人在關鍵時刻做出選擇的思考，傾聽對方回顧過往做決策的過程，其實帶出的是，他在做決定的背後具備什麼樣的價值觀與人生觀。

有些超級明星能力沒話說，也聰明積極，但這些都沒有善良重要。我也看過很多過度聰明的人被重用，最後團隊因此瓦解的案例，因為不對的心思就是會帶出不對的價值觀，即便有成績也不長久。

三、動機比經驗重要

和意圖相比，動機比較像是掛在前面的胡蘿蔔。驅動每一個人工作的因子都不一樣，有人在意財務報酬、有人在意自我成就感。 

我會建議大家，若拿不出與業界相比豐厚的報酬，就不要找來超級業務員，尤其是有經濟壓力的那種，以免最後雙輸、互相耽誤。

沒有完美的公司，要先知道自己的組織處在哪個階段，不切實際畫大餅也會影響求才市場的口碑。因為畫一個超大的餅，他卻看得到吃不到，這只能哄騙一時，無法長久。反而應該先懂得自己組織能給出什麼，再設想要怎麼找到有這樣動機的人。

例如：台灣很少有培育主管的機制，如果能夠提供對方當小主管、或是為自己小部門財務報表負責的位置，對很多資深工作者來說也是很好的機會，而有動機想好好待個幾年。

四、團隊比個人重要

這很清楚，能夠把團隊看得比自己重要，也才有具備可以培育成 Leader 的潛力。但有個前提：自己的目標也要顧好，不然就本末倒置了。遇到這種情況也很傷腦筋，表示連照顧好自己都不令人放心。

如果能做 Reference Check（履歷查核），那麼會更容易判斷這個人才是否重視團隊合作。這一點靠面試的確很難判斷，但有共事過的經驗，就更能客觀判斷了。

我都沒提到什麼學經歷、也沒提到什麼性格，那些不是不重要，而是先評估清楚這四個基本點。其他的如果有，很好；沒有，就看看能否有自學能力了。

畢竟很難找到完美的人選，好不容易找到，也不見得想來跟我們打拚。團隊還是需要同心合意一起打拚的夥伴關係，這比什麼都重要。

責任編輯：洪婉恬